CASO TYLENOL DE JOHNSON & JOHNSON

Comportamiento Organizacional y Talento Humano[pic 6]

Gestión Formativa / Gestión práctica y autónoma de los aprendizajes

Año:         2019        Ciclo: II        Parcial: Primero        Docente:          Ing. Katya Faggioni, Mgs.        

Nombre: Melannie Crespín, Alan Córdova, María José Sánchez                Paralelo:   5-1        Fecha:  30-oct-2019

Actividad:        Análisis de caso “Diversidad en las organizaciones” Ponderación: 10 ptos        Calificación:        

Comunicación Organizacional

1.       Encuentre un caso empresarial nacional y otro internacional, en el que se concrete correctamente el uso de la comunicación de los individuos en todas sus fases y se haya obtenido un resultado satisfactorio para la organización.

CASO TYLENOL DE JOHNSON & JOHNSON

La retirada del analgésico Tylenol de Johnson & Johnson a principios de la década de los ochenta sigue siendo para muchos la máxima referencia de gestión excelente de una crisis: una respuesta rápida y coordinada y la preocupación que demostró la marca por todos los grupos de interés afectados fortaleció su buena reputación como “the caring Company” (“la empresa que nos cuida).

Entre finales de septiembre y principios de octubre de 1982 murieron siete personas después de haber tomado unas cápsulas de Tylenol que contenían cianuro. En aquel momento, Tylenol tenía una cuota del mercado de analgésicos consumibles sin receta médica de casi el 40%. A los pocos días de las primeras noticias sobre la intoxicación, las ventas ya habían caído casi un 90%. (…) A pesar de las pérdidas, que superaron los 100 millones de dólares, el analgésico Tylenol terminó superando aquel acontecimiento y en cuestión de años consiguió fortalecer aún más su posicionamiento en el mercado.

¿Qué hizo Johnson & Johnson?

En primer lugar, la compañía no se limitó a reaccionar ante lo que estaba ocurriendo, sino que pasó inmediatamente a la ofensiva y retiró de la venta todos  los productos potencialmente tóxicos. En total, se retiraron 31 millones de botes de Tylenol.

En segundo lugar, aprovechó la buena predisposición que había generado entre sus grupos de interés a lo largo de los años, desde los médicos hasta los medios de comunicación, y decidió intentar salvar la marca en vez de optar por buscar una nueva idea identidad para su producto.

En tercer lugar, la compañía reaccionó de manera amable y humana, en vez de limitarse a adoptar un enfoque meramente legal y económico. Miles de empleados de J&J hicieron más de un millón de visitas personales a hospitales, médicos y farmacéuticos de Estados Unidos para intentar restaurar la confianza.

En cuarto lugar, cuando J&J reintrodujo Tylenol en el mercado, se comercializó en un envase con triple sellado a prueba de manipulaciones.

Resultado:

La opinión pública recompensó la compañía por la gestión realizada de una crisis tan grave. A los tres meses, ya había recuperado el 95% de su anterior cuota de mercado.

Banco General Rumiñahui

En el Banco General Rumiñahui (BGR), también galardonado por Great Place to Work, laboran 425 empleados, cuyos sueldos se definen con base en dos elementos: equidad interna (a través de evaluaciones) y competitividad externa (mediante uso anual de encuestas de remuneración en el mercado financiero). La entidad financiera paga bonos extraordinarios acordes con políticas establecidas para nacimiento de hijos, Navidad y culminación de carreras de tercer y cuarto niveles. Según Selene Coral, gerenta de Desarrollo Humano y Organizacional, el banco se maneja en base a indicadores fina ncieros, clima laboral y calidad de servicios. “La gestión del talento humano no es responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos, sino de todos. Nos reunimos con los diferentes equipos de trabajo, sin líderes, para que la gente nos cuente lo que les hace sentir bien y qué desean mejorar. Emitimos un informe a las gerencias de cada área para que se hagan los cambios”, señaló la funcionaria. Esto hace que la gente se comprometa con la empresa, como Mónica Jiménez, empleada del Área de Recuperaciones y Cobranzas. “Resalto el tema de capacitación. Hemos participado en una escuela de finanzas, a través de la cual nos formamos para que haya una línea de sucesión con los mismos empleados de la entidad, comentó la empleada, quien destacó el equilibrio entre familia y labor.

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