CASO JOHNSON &JOHNSON

CASO JOHNSON &JOHNSON

Desde que Johnson & Johnson inició sus operaciones en Estados Unidos en 1886, se ha convertido en la empresa para el cuidado de la salud con mayor expansión en el mundo. Su actividad internacional comenzó en 1919 con J&J en Canadá; J&J vende ahora a más de 175 países, genera ingresos globales anuales mayores a 36,000 millones de dólares y emplea a 108.300 personas, de las cuales más de 65.000, se encuentran fuera de los Estados Unidos. Su éxito constante es reconocido, Durante 2002, la empresa aumentó sus ventas anuales durante 70 años consecutivos, ganando dinero cada año desde que entró a la bolsa en 1944. Generalmente aparece en las listas de las empresas más admiradas y solicitadas para trabajar.

La estrategia de negocios de J&J tiene como objetivo el liderazgo en sus áreas principales; productos farmacéuticos, equipo médico y producto de consumo. Aunque esta es una misión sencilla, J&J la lleva a cabo usando una estructura compleja que combina la responsabilidad entre 37 grupos de productos incluyen a Centocor, Neutrogena y Ethicon Endo-Sugery, los cuales desarrollan, manufacturan y comercializan productos para consumidores y profesionales del cuidado de la salud de todo el mundo.

Sus plataformas para el cuidado de la salud, denominadas “plataformas para el crecimiento” incluyen biotecnología, productos gastrointestinales y productos para el tratamiento de heridas. Estas son plataformas para el cuidado de la salud distintivas que contienen un grupo relacionado de productos, tecnologías, patologías, modalidades y/o clientes. Actúan como escenarios desde donde J&J impulsa su conocimiento, habilidades de desarrollo, experiencia de marketing y alcance global.

J&J se organiza en unidades operativas. Cada unidad tiene una autonomía extraordinaria y es claramente responsable de su rendimiento individual. J&J trata de combinar las oportunidades empresariales de una firma pequeña con las ventajas exclusivas de una empresa grande. Ralph Larsen, director general de la empresa de 1989 al 2002, explicó que dicha autonomía (descentralización), da a la gente un sentido de propiedad y control, así como la libertad para actuar más rápidamente. Su sucesor, Paul Weldon, coincidió: “la magia que rodea a J&J es la descentralización” En esencia, esta política permite a J&J comportarse como lo harían más de 200 empresas pequeñas emprendedoras e innovadoras.

No obstante, las unidades operativas de J&J de mayor autonomía antes que la empresa enfrentara una serie de dificultades financieras a finales de la década de 1990. Tradicionalmente, J&J ni ingresaba a nuevos mercados internacionales con grandes ejércitos de gerentes locales dirigidos por generales desde las oficinas centrales, más bien, agregaba otras empresas pequeñas en su lista. J&J aconsejaba al presidente de la nueva empresa llamar a casa si quería ayuda y después esperaban resultados superiores. Esencialmente, las oficinas generales consideraban que la gente que entendía el negocio y estaba cerca del mercado, (filosófica, cultural y físicamente) debía dirigir las empresas. Así que, por ejemplo, los gerentes del aceite para bebes en Italia dirigían su propia fábrica y decidían el tamaño de la botella donde pondrían el producto, aunque la botella fuera distinta de la que las subsidiarias extranjeras de J&J disfrutaban de tanta autonomía que eran llamados “reyes de sus propios países”. Aun así, había ciertos límites en los procedimientos. Las oficinas generales negociaban los objetivos financieros de la mejor manera posible. En general los ejecutivos de J&J, reconocían que habían fricciones frecuentes entre la subunidades operativas y las oficinas generales , per consideraban que éste era un precio razonable que debían pagar por estas operaciones emprendedoras.

J&J

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