CONSULTORIA EXTERNA, INTERNA Y SEMI-INTERNA

CONSULTORIA EXTERNA, INTERNA Y SEMI-INTERNA

Como ya hemos adelantado, desde el punto de vista de su ubicación fuera o dentro de la empresa cliente, es posible distinguir tres situaciones de consultoría: externa, interna y hasta semi-interna.

Consultoría externa

La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:

Su alto grado de especialización,

Su amplia gama de experiencias,

Su mayor objetividad ante situaciones,

Que la empresa cliente no distrae recursos regulares,

El prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,

La posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:

Su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,

El riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,

La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente,

La posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.

Consultoría interna

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.

Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas: organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad y calidad”, algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de programas de mejoramiento de diverso tipo.

Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:

Su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),

Su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,

La creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).

Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:

Su experiencia suele ser menos variada,

Su menor objetividad para analizar la propia organización,

Su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),

Sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa.

Las distracciones que pueden producir las urgencias internas.

Consultoría “semi-interna”

La que podemos denominar como consultoría “semi-interna” es un tipo especial de situación que se da cuando el consultor forma parte de una organización mayor y trabaja, desde una de las organizaciones integrantes prestando sus servicios a otra del mismo conjunto. En esta situación, el consultor es, a la vez, interno y externo.

Esta es una situación que se suele dar en el seno de grandes grupos empresariales en los cuales, por ejemplo, desde la Casa Matriz se presta un servicio de consultoría a las empresas filiales (Entornos y Benítez, 1989). Esta situación de consultoría puede llegar a incluir una verdadera relación consultor-cliente, incluida la facturación y recobro de los servicios.

Aunque no está exenta de dificultades, la situación es tal que, bien manejada, puede tener las ventajas de ambas situaciones.

TRES MODELOS DE CONSULTORIA

La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la relación entre el consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver y su resolución misma. Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de “médico-paciente” y el de la llamada consultoría de procesos. (Schein, 1988).

El modelo del asesor experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, que tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.

Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por parte del cliente, que:

ha diagnosticado correctamente el problema,

ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada,

ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de información que debe obtenerse, y que

ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.

Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo, o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado delicado, o , o porque no se sabe cuál es el problema... es necesario recurrir a alguno de los otros modelos de consultoría.

El modelo médico-paciente

Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un médico, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal ni cómo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de “descubrir lo que está mal y recomendar la manera de arreglarlo”.

Las condiciones para que este

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