Caso BG Maderas

A continuación te presento una versión completa y lista para entregar del Trabajo Final basado en el caso BG Maderas (BG Maderas y Cía.). Está estructurada de acuerdo con la rúbrica y las indicaciones del curso, e incluye diagnóstico de cultura, diagnóstico de problemáticas, plan de intervención con horizontes corto/mediano/largo, y una estimación valorizada de costos. He incorporado elementos del texto extraído para fundamentar el análisis.

1) Portada (propuesta de entrega)

- Título: Diagnóstico de Cultura Organizacional, problemáticas y plan de intervención para BG Maderas y Cía.

- Empresa Consultora: [Nombre de la consultora]

- Cliente: BG Maderas y Cía.

- Autores: [Equipo de consultoría]

- Fecha: [Mes, año]

2) Antecedentes

- Contexto y origen: Benito García parte desde cero, apoyado por amistades y un directorio informal, y con crecimiento acelerado se transforma en una empresa con 1260 trabajadores que fabrica molduras, marcos, puertas, ventanas, muebles de cocina, closets y pisos; en los últimos años añadió la fabricación e instalación de casas prefabricadas de madera. Esto refleja un crecimiento vertical complejo que requiere estructura y gobernanza.

- Estructura y liderazgo: Benito García ha delegando cada vez menos y ha necesitado profesionalizar la empresa: contratación de Raúl Cifuentes (contabilidad y finanzas) y del arquitecto Sigfrid Rerhem (control y evaluación rigurosa de ideas). Sigfrid, aunque brillante y con MBA, es un contralor duro que evalúa ideas con rigor técnico, a veces con desmétrica de intuiciones. Esto genera una tensión entre visión de negocio y control analítico excesivo.

- Clima y cultura actual: Machuca, amigo fundador y Subgerente de Producción, describe un ambiente laboral deteriorado: “el aire que se respira en la empresa es malo” y existe desmoralización y tensión entre niveles; Benito está ausente de la planta con menos contacto directo con trabajadores. Hay una percepción de distanciamiento entre liderazgo y gente de taller, y un “vínculo” entre la dirección y el sindicato de la Madera que podría tensionar la gestión de personas.

- Desafíos estratégicos: crecimiento rápido sin una gobernanza clara, expansión internacional en estudio (Concepción a 500 km al SUR; posibles estudios en Lima y La Paz), necesidad de estructurar procesos y autoridades para sostener el crecimiento sin perder calidad ni motivación de los trabajadores.

- Elementos para el diagnóstico: dependencia de pocos actores clave (Benito, Sigfrid, Raúl), presencia de un sindicato con participación del 75% de los trabajadores de producción, y un departamento de personal enfocado mayormente en beneficios contractuales (80%), lo que indica una concentración de poder y riesgos laborales y de clima.

3) Nuestra comprensión del requerimiento

- Propósito central: construir un diagnóstico claro de la cultura organizacional de BG Maderas, identificar problemáticas críticas derivadas de esa cultura y del contexto de crecimiento/descentralización, y proponer un plan de intervención de gestión del cambio con horizon corto/mediano/largo, incluyendo costos y calendario.

- Enfoque: combinar una lectura cualitativa de la cultura (valores, creencias, prácticas) con un diagnóstico de problemáticas operativas y de gestión, y proponer intervenciones estructuradas que integren liderazgo, gobernanza, gestión de personas, procesos y comunicación.

- Hipótesis diagnósticas clave:

  - La cultura está marcada por centralización en liderazgo (Benito) y control riguroso (Sigfrid), con poca visibilidad y conexión entre mandos y planta.

  - Existe desmoralización y brecha de confianza entre trabajadores/taller y dirección, aggravada por la distancia física y la falta de canales de comunicación efectivos.

  - El crecimiento acelerado ha puesto de manifiesto debilidades en gobernanza, procesos de toma de decisiones y gestión de personas (desacoples entre áreas, sindicatos, y áreas de apoyo).

  - El plan de expansión (Concepción, Lima, La Paz) exige una revisión de capacidad organizacional, cultura de cambio y estructuras de soporte para evitar replicar problemas existentes.

- Alineación con el cliente: las intervenciones deben equilibrar desarrollo de liderazgo, equipo directivo, y mejoras en clima laboral y procesos, manteniendo la calidad de producto y la eficiencia de la planta.

4) Fundamentación (enfoque técnico y metodológico)

- Enfoques y modelos sugeridos:

  - Gestión del Cambio: modelo de Kotter (8 pasos) para generar urgencia, construir coalición, visión y anclaje de cambios; y un enfoque de gestión del cambio orientado a resultados medibles.

  - Cultura organizacional: marco de Denison (adaptabilidad, misión, consistencia, involucramiento) para describir y medir la cultura y rastrear progreso.

  - Liderazgo y gobernanza: revisión de roles y responsabilidades, creación de comités de dirección y practice de dirección por objetivos (OKR) para alinear áreas y proyectos.

  - Gestión de personas: desarrollo de liderazgo, capacitación, y un plan de comunicación interna, con evaluación de clima y planes de retención y motivación.

- Enfoque práctico para BG Maderas: combinar diagnóstico cualitativo (entrevistas, observación de taller, revisión de procesos) con indicadores operativos (tiempos de entrega, calidad, ausentismo, rotación) para fundamentar el plan de intervención y su valorización.

5) Objetivo de la Propuesta

- Objetivo general: restablecer una cultura organizacional cohesionada, alinear liderazgo y equipos, y diseñar e implementar un plan de cambio que asegure crecimiento sostenible, mejora en clima y desempeño, y preparación para la expansión.

- Objetivos específicos (ejemplos):

  - Desarrollar un modelo de gobernanza claro con roles, procesos de decisión y responsabilidades definidas.

  - Reducir la desmoralización y mejorar la comunicación entre dirección y planta.

  - Implementar un programa de desarrollo de liderazgo y gestión de equipos para la alta dirección, gerencias y supervisión.

  - Diseñar e iniciar un plan de acción para la expansión (Concepción) con un estudio de factibilidad, principios de operación y gobernanza para futuras geografías (Lima y La Paz).

  - Rediseñar áreas de personal y relaciones laborales hacia un enfoque de desarrollo de talento y gestión de beneficios equilibrados con productividad.

6) Diagnóstico de la cultura organizacional

- Dimensiones culturales relevantes en BG Maderas:

  - Enfoque en resultados y control: presencia de Sigfrid como contralor que evalúa ideas con rigor y base técnica; decisiones a veces dependientes de la validación de datos y justificación detallada.

  - Distancia entre dirección y planta: Benito ausente, dificultad para escuchar y comprender al personal de taller; “paredes de vidrio” metafóricas que impiden la comunicación real.

  - Relación entre liderazgo y trabajadores: necesidad de mantener relaciones con el sindicato (75% de trabajadores de producción) y el departamento de personal centrado en beneficios, lo que sugiere foco en relaciones laborales y costos laborales más que en desarrollo de talento.

  - Aprendizaje y desarrollo: Raúl Cifuentes aporta contabilidad y finanzas, pero la cultura de aprendizaje y desarrollo en operarios y supervisores parece insuficiente. Machuca señala el área de producción como clave para la energía de la empresa, pero siente que no se aprovecha adecuadamente su experiencia para la mejora continua.

  - Innovación y gestión del cambio: el crecimiento de la empresa se ha hecho con una visión muy operativa y comercial, pero con ideas fuertes de expansión a nueva geografía, sin una estructura formal de gestión del cambio y evaluación de riesgos.

- Evidencias del caso:

  - Desmoralización reportada por Machuca y aislamiento percibido por la alta dirección.

  - Existencia de un sindicato con peso y la concentración de beneficios en el área de personal.

  - Decisiones estratégicas basadas en visión de negocio y control técnico más allá de la ejecución en planta.

  - Propensión a nuevas áreas de negocio sin planes claros de gobernanza y gestión de cambios.

7) Diagnóstico de problemáticas (núcleos centrales)

- Problemática 1: Desalineación entre liderazgo y operación (distancia entre dirección y planta; “paredes de vidrio”) que debilita la ejecución y reduce la motivación.

- Problemática 2: Clima laboral tenso y desmoralización, con posible riesgo de retención, ausentismo y menor productividad.

- Problemática 3: Falta de gobernanza y estructuras para un crecimiento sostenido (expansión geográfica), con toma de decisiones centralizada y riesgo de incongruencias entre áreas.

- Problemática 4: Gestión de personas y relaciones laborales enfocadas en beneficios y sindicalización, con poca atención al desarrollo de talento y a incentivos de productividad.

- Problemática 5: Dependencia de individuos clave (Benito, Sigfrid, Raúl, Machuca) para operación y continuidad, lo que genera vulnerabilidad ante salidas o desacuerdos.

- Problemática 6: Necesidad de incorporar herramientas de gestión del cambio, medición y aprendizaje organizacional para sostener cambios y justificar inversiones.

...