Caso H.I.D

Caso Nº 1

H. I. D.

Dave Collins, presidente de H. I. D., se sentó en la mesa de conferencias con los miembros de su equipo administrativo, Karen Setz, Tony Briggs, Dave King y Art Jonson. H.I.D. es propietaria de diez Holiday Inn en Georgia, ocho hoteles de diferentes tipos en Canadá y una propiedad en el Caribe. También posee dos Quality Inn en Georgia. Dave Collins y sus administradores se reunieron para definir su misión y sus metas y para fijar planes estratégicos. Cuando empezaron su sesión estratégica de planeación, el consultor que ellos habían contratado indicó que cada uno debería describir lo que cada quien quería para las operaciones nacionales de la compañía durante los 10 años siguientes; cuántos hoteles debería poseer, donde se deberían localizar y cuál sería el mercado meta. Otro aspecto que les pidió que consideraran era cual debería ser la fuerza impulsora de la compañía, es decir, la característica individual que debería separar a H.I.D. de otras compañías.

Los miembros del equipo escribieron sus respuestas en hojas desprendibles y el consultor resumió los resultados. La meta de Dave Collins incluía 50 hoteles en un plazote diez años y con un aumento de las cifras de 26 o 27 hoteles en cinco años. Todos los demás miembros no vieron más de 20 hoteles en 10 años y un máximo de 15 o 16 dentro de cinco años. Como es claro, hubo un desacuerdo entre la alta dirección en relación con las metas a largo plazo y la tasa de crecimiento deseable.

Con la dirección de los consultores, los miembros del equipo empezaron a criticar sus metas de crecimiento. Dave King, Director de Operaciones y Desarrollo, hizo la siguiente observación, “simplemente no podemos construir esa cantidad de hoteles en ese lapso, ciertamente que no, dado nuestro personal actual o cualquier personal razonable que pudiéramos contratar. No veo cómo podríamos lograr esa meta”. Art Jonson, el Contador, estuvo de acuerdo. Karen Setz preguntó entonces, “¿podríamos construir todos los hoteles en Georgia? Ustedes saben que nos hemos concentrado en los hoteles de precio mediano en ciudades más pequeñas. ¿Necesitamos desplazarnos hacia ciudades más grandes ahora, tal como Jacksonville o añadir otro al que tenemos en Atlanta?” David Collins respondió, “Tenemos una oportunidad disponible en California, podemos tener una en Nueva Jersey y contemplamos la posibilidad de ir a Jacksonville”.

El Consultor trató de volver a enfocar la discusión. “Bien, ¿cómo embona todo esto dentro de su misión? ¿Dónde quieren localizarse ustedes geográficamente? La mayor parte de sus operaciones son en Georgia. ¿Pueden ustedes de manera adecuada enfrentar un esfuerzo nacional de construcción?”

Tony Briggs respondió. “Bien, ustedes saben que siempre hemos contemplado a los hoteles de tamaño más pequeño como nuestro nicho, aunque nos desviamos de eso para el hotel de Atlanta: Pero generalmente nos quedamos en ciudades más pequeñas donde no tenemos mucha competencia. Ahora hablamos de un hotel costoso en

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