Caso Lincoln

DESARROLLO CASO LINCOLN

Elementos de la Cultura Organizacional.

1. ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA

Ofrecer productos a bajos precios teniendo especial énfasis en bajar los costos de producción.

2. COMUNICACIÓN Y CONSISTENCIA

Se establecía que las personas eran el activo más valioso de la empresa, debían sentirse seguras, dueñas de su destino, importantes y motivadas con fácil acceso a la autoridad.

Frente a esta declaración Lincoln estableció un consejo asesor que permitía a los empleados asesorar a los directivos de la empresa aún cuando la participación en la toma de decisiones era nula debido a que los directivos atribuían gran importancia a la autoridad directiva. Por tanto el consejo sólo actuaba como un ente que “recomendaba” sin autoridad directa.

El empleado podía sentirse dueño de su destino al tener la posibilidad de decidir, asumiendo que los mejores evaluados tenían la primera opción, en que área trabajar tomando en cuenta las variaciones en las tarifas por pieza.

Orientación al Cliente

En todo momento existía una constante preocupación sobre los costos en cuya función se establecía el precio.  Incluso en un comienzo era parte del incentivo a los empleados consistía en recompensarlos con la mitad de los ahorros atribuibles a sus sugerencias enviadas para optimizar los procesos productivos.

3. ESQUEMAS DE INCENTIVOS

El esquema de incentivos para directivos era de larga data y se mantuvo constante en la empresa.

A través del programa de sugerencias los empleados que tenían buenas ideas para optimizar los procesos productivos eran recompensados en principio con dinero y luego con puntos adicionales en la determinación de la prima anual.

Además de esto los empleados eran evaluados en función de 4 aspectos relevantes. En esta evaluación participaban sus superiores. Sin embargo, en ésta evaluación existían castigos que se atribuían a la investigación realizada al momento de atender los reclamos de algún cliente, lo que perjudicaba la evaluación del empleado que había provocado el defecto.

4. CONTROL CULTURAL (SOCIAL)

El nivel de productividad de los empleados de Lincoln era muy alto.

Al existir instancias participativas, un esquema de remuneraciones definido (basado en número de piezas terminadas), beneficios superiores a la media, junto con una remuneración sobre el mercado y la estabilidad laboral garantizada, existía total conciencia en los trabajadores de la importancia de ser eficientes en su trabajo. Debido a esto trabajaban con total concentración y cuidado sin perder el tiempo en actividades que no fueran productivas, evitando que cualquier falla en la línea de producción incidiera en su evaluación. No era necesario un control por parte de los superiores.

PROCESOS DE SELECCION DE PERSONAL

El aspecto importante para poder desarrollar este exitoso control social se basaba en la baja rotación de personal lo que hacía innecesario establecer un control profesional. Además un gran porcentaje de los empleados de la empresa era dueño de acciones.

De ahí que en los procesos de selección y reclutamiento del personal (que no fueran procesos de selección interno) no exigía extensas pruebas de selección. Existía plena confianza que al ingresar personal nuevo a la empresa este se alineaba de acuerdo al control social existente.

EVALUACION DE LA CONSISTENCIA

En general los incentivos alinean las conductas sobre todo en lo que se refiere a productividad. Sin embargo la baja rotación y el hecho de que existan ascensos y promociones internas, y el personal nuevo que ingresa a la empresa sólo puede partir "desde abajo" genera una cultura organizacional demasiado rígida. Esto puede ser perjudicial en caso de que el mercado cambie, aún cuando para el caso del negocio de Lincoln se ha mantenido comercial y tecnológicamente estático en los últimos años.

...