Caso Lincoln Electric Company

THE LINCOLN ELECTRIC COMPANY (1)

“No somos una empresa comercial, no somos una empresa de investigación y desarrollo y no somos una empresa de servicios. Somos una empresa de fabricación, y creo que somos la mejor empresa de fabricación del mundo”.

Con estas palabras, George E. Willis, presidente de The Lincoln Electric Company, describía cómo veía él la competencia distintiva de su compañía. Durante más de treinta años, Lincoln había sido el mayor fabricante de productos de soldadura por arco (véase Anexo 1). En 1974 Lincoln Electric estimaba que había vendido más del 40 % de los equipos de soldadura por arco y accesorios de los Estados Unidos. Además de los equipos de soldadura, Lincoln producía una línea de motores industriales trifásicos AC, pero esta línea suponía menos del 10% de sus ventas y beneficios.

En el año 1974 los beneficios netos fueron de 17.5 millones de dólares, provenientes de unas ventas nacionales de 136 millones de dólares (véase Anexo 2). Quizás más significativo que los resultados de ese año era el continuo crecimiento registrado en las cuatro décadas anteriores, como muestra la figura 1.

Durante este período, el retorno sobre la inversión (después de impuestos) creció entre el 10 y el 15%. El crecimiento de Lincoln se había producido sin adquisiciones y se había financiado mediante los fondos generados por la empresa.

Historia de la compañía

Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895 para fabricar motores y generadores eléctricos. James F. Lincoln, hermano menor de John, se unió a la compañía en 1907. Las habilidades e intereses de ambos eran complementarios. John era genial en aspectos técnicos. Durante su vida consiguió más de cincuenta patentes de diversos inventos, como un aparato para secado de carne, un taladro eléctrico, un mecanismo de activación de puertas de minas, o una lámpara de arco eléctrica.

Las aptitudes de James se centraban en dirección y administración. Empezó como vendedor, pero enseguida se responsabilizó de tareas de dirección general. Indudablemente Lincoln Electric se formó en torno a su imagen.

En 1911 la compañía introdujo su primera máquina de soldadura con arco. Desde su juventud los dos hermanos estaban muy interesados por la soldadura. La vieron como una alternativa a los equipos motogeneradores que estaban fabricados para recargar las baterías de los automóviles. Se hacía evidente, desde el éxito de Ford, Buick y otros, que los días de la electricidad del automóvil estaban contados y los hermanos estaban ansiosos de encontrar otros mercados para sus capacidades y productos.

El talento de John en temas mecánicos dio a la compañía la delantera en el inicio de las máquinas de soldadura, que ya nunca abandonaron. Desarrolló una máquina portátil de soldadura (un significativo avance sobre los modelos existentes) y la incorporó a un transformador que permitía la regulación de la corriente eléctrica. Decía un biógrafo de John Lincoln:

“ Este desarrollo industrial funcional, dio Lincoln Electric un liderazgo en

este campo, que siempre fue mantenido, aunque los dos gigantes -

Westinghouse y General Electric–enseguida entraron en el mercado”. (1)

En la época de la Segunda Guerra Mundial, Lincoln Electric era el fabricante líder en equipo de soldadura con arco. Debido a la importancia de la soldadura en el esfuerzo bélico, la compañía abandonó la fabricación de motores eléctricos y dedicó toda su capacidad a los productos de soldadura. La demanda seguía por delante de la producción y el gobierno pidió a los fabricantes de equipos de soldadura que añadieran capacidad. El presidente de Lincoln, George Willis contaba que:

“ Mr. Lincoln respondió a las peticiones del gobierno trasladándose a

Washington y diciéndoles que había suficiente capacidad de fabricación, pero

que la estaban utilizando de forma ineficiente. Se ofreció a compartir sus

propios métodos de fabricación y sus diseños de equipos con el resto del sector.

Washington le tomó la palabra y eso solucionó el problema. Como resultado de

la patriótica decisión de Mr. Lincoln, nuestros competidores tuvieron unos

costes con los que nos hubieran podido cerrar la empresa poco después de la

guerra, pero estuvimos en seguida en mejores condiciones que antes”.

En 1955, Lincoln comenzó a fabricar otra vez motores eléctricos y desde entonces su posición en el mercado se expandió constantemente.

A través de los años, el capital de Lincoln fue vendido a los empleados y socios de Mr. Lincoln. En 1975, aproximadamente el 48% de los empleados eran accionistas. Cerca del 80% del capital estaba en manos de los empleados, de la familia Lincoln y de sus fundaciones.

En sus ochenta años hasta 1975, Lincoln tuvo sólo tres Presidentes de Consejo de Administración: John C. Lincoln, James F. Lincoln y William Irrgang, que ocupó el cargo en 1972.

Estrategia

La estrategia de Lincoln Electric era simple y firme. La fuerza de la compañía estaba en la fabricación. La dirección creía que Lincoln podría hacer productos de calidad a menor coste que sus competidores. Su estrategia era la de concentrarse en la reducción de costes, pasando estas economías al cliente, a través de continuas reducciones de precios. La dirección adoptó esta política aún cuando los productos tuvieran un cupo por falta de capacidad productiva. Esto trajo una expansión del mercado y de la demanda primaria, para equipos de soldadura con arco y sus accesorios, superior a la media de los últimos cincuenta años. También fomentó el éxito de algunas de las mayores compañías del sector (incluyendo General Electric) y obligó a otras a buscar segmentos de mercado más especializados.

La dirección creía que su sistema de incentivos, y el ambiente que promovía, eran en gran parte responsable del continuo incremento de productividad del que dependía esta estrategia. Bajo el sistema de incentivos Lincoln, los empleados eran generosamente recompensados por su productividad, alta calidad, ideas de reducción de costes y contribución individual a la compañía. En el último año, las primas alcanzaron casi el 100% de los salarios y algunos trabajadores de fábrica ganaron en el último año más de cuarenta y cinco mil dólares.

La estrategia de Lincoln permaneció virtualmente invariable durante décadas. En un caso de estudio de la Harvard Business School sobre Lincoln Electric, en el año 1947, James F. Lincoln describía la estrategia de su compañía como sigue:

“El trabajo de Lincoln Electric Co. Es dar a sus clientes cada vez más y

mejores productos, a menores precios. Esto, a su vez, hará posible que la

compañía dé al trabajador y al accionista unos ingresos mayores”.

En 1975, la descripción de Irrgang era marcadamente similar:

“El éxito de Lincoln Electric Co. Se ha construido sobre dos ideas básicas. Una

es la de producir más y más de un producto cada vez mejor, con un precio cada

vez menor, para un mayor número de clientes. La otra es que las

remuneraciones y la promoción de los empleados estén en promoción directa

con su contribución individual al éxito de la compañía”. (1)

la dirección era consciente de que había alcanzado un envidiable record en el fiel seguimiento de esta estrategia y no veía la necesidad de modificarla en el futuro. Los logros de Lincoln Electric en el incremento de productividad y en el descenso de costes y de precios, se muestran en el Anexo 3.

Filosofía de la compañía

La estrategia corporativa de Lincoln Electric estaba muy arraigada en la filosofía de dirección de James F. Lincoln. Este era un gran individualista que creía que a través de la competencia y de unos incentivos adecuados, cada persona podía desarrollar plenamente su potencial. En uno de sus numerosos libros y artículos escribió:

“La competencia es el fundamento del desarrollo del hombre. El país que la

ha eliminado como fuerza predominante de su economía, ha desaparecido o

desaparecerá. Por la misma razón, haremos lo mismo si la eliminamos,

tratando de dar seguridad. La competencia determina tanto los que serán

perdedores como los ganadores en el juego. La competencia determinará la

desaparición de los perezosos e incompetentes, ya sean trabajadores,

industriales o distribuidores. La competencia promueve el progreso.

Determina quién será el líder. Es el único camino conocido en el que la

dirección y el progreso pueden ser desarrollados, si la historia significa algo.

Es una dura lección. Es completamente necesario para cada uno, ya sea

trabajador, usuario, distribuidor o gerente, si quiere desarrollarse.

“Si se pudiera encontrar algún modo por el que la competencia pudiera ser eliminada de la vida, el resultado sería desastroso. Cualquier país y cualquier pueblo desaparece si la vida se convierte en demasiado fácil. Como enseña la historia, no hay peligro en una vida dura. El peligro está en una vida que se ha hecho blanda por la ausencia de competencia”. (1)

La confianza

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