Caso práctico - Boeing

Caso Boeing 767

por Martina_lp | buenastareas.com

Contenido

1- Argumente los pros y los contras de modificar “EN LÍNEA” O “FUERA DE LÍNEA” el diseño de la cabina de los modelos de aviones que ya habían comenzado a producirse. ¿Qué opción considerarían? Argumenten. 2

Modificación “en línea” 2

Ventajas 2

Desventajas 2

Modificación “fuera de línea” 3

Ventajas 3

Desventajas 3

Opción de conversión elegida y fundamentación 3

2- Describa cuáles considera como los elementos claves de la cultura de Boeing con respecto al diseño de su cadena de abastecimiento. 4

Relación con los proveedores 4

Desarrollo de nuevos productos 5

Cumplimiento de las órdenes de entrega 5

Relación con los clientes externos 6

3- ¿Cuáles consideran que son los riesgos de producción que enfrenta Boeing? ¿Qué medidas implementó la compañía para mitigarlos y/o controlarlos? 6

1- Argumente los pros y los contras de modificar “EN LÍNEA” O “FUERA DE LÍNEA” el diseño de la cabina de los modelos de aviones que ya habían comenzado a producirse. ¿Qué opción considerarían? Argumenten.

A continuación se presentan los argumentos a favor y en contra de cada opción de conversión de las cabinas de 3 a 2 tripulantes.

Modificación “en línea”

Ventajas

Este método es el que habitualmente utiliza la empresa para llevar adelante los cambios de ingeniería y diseño.

Todas las piezas relacionadas con la cabina de tres tripulantes serían identificadas y removidas del flujo de producción, evitando la instalación de las mismas y teniendo como resultado que todas las piezas instaladas sean las que definitivamente van a formar parte del avión.La instalación por única vez de las piezas no generaría potenciales problemas relacionados con la configuración definitiva del avión ni con el funcionamiento de los sistemas operativos.

En la medida de lo posible, no se interrumpiría el ensamblaje de las secciones restantes del avión, dejando la instalación de las cabinas para el momento en que estuvieran listos los planos de ingeniería.

Al realizarse las modificaciones durante el mismo proceso de producción, las actividades realizadas para montar la cabina de dos tripulantes no requerirían un control aparte, quedando las mismas bajo la órbita de los procedimientos habituales de control y gestión.

Desventajas

El plan de producción original se vería afectado necesariamente, debiendo desarrollarse planes diferenciales de modificación para los treinta aviones que ya estaban avanzados en el proceso de producción, además de un plan de producción nuevo para los siguientes.

Las curvas de aprendizaje se verían afectadas al tener que asignar personal extra en algunos puntos de trabajo para que ejecuten las modificaciones estipuladas en estos planes, sin poder aprender de las tareas realizadas, hasta la producción del trigésimo primer avión, cuando se pondría en práctica un plan único.

Las verificaciones funcionales de gran parte de las secciones del avión deberían posponerse hasta contar con la instalación de las cabinas, pudiendo quedar múltiples problemas ocultos en los sistemas instalados por no haberse hecho las verificaciones en el momento oportuno para su detección y corrección. Esto implicaríacomprobaciones adicionales más estrictas.

Requiere el doble de horas laborales extra que la opción “fuera de línea” (2.000.000 de horas suplementarias).

Modificación “fuera de línea”

Ventajas

La producción continuaría sin retrasos según lo previsto, ya que no habría que esperar los planos de ingeniería necesarios para poder ensamblar el nuevo diseño de la cabina ni aguardar la fabricación de las mismas.

No se modificarían las curvas de aprendizaje ni los calendarios estimados a partir de las mismas, permitiéndole a la empresa cumplir con sus objetivos de aprendizaje en todos los centros de trabajo, hasta la implementación del plan del trigésimo primer avión, cuando se modificaría la curva de la sección correspondiente a la cabina.

Se llevaría a cabo la modificación como cualquier otro programa de modificaciones, estando el mismo a cargo de técnicos especializados con gran experiencia en el desmontaje de piezas, reparaciones, retoques, etc., y sometido a un arduo control.

Todos los componentes del avión podrían ser verificados funcionalmente durante el proceso de montaje final al contar con la cabina de tripulación, quedando circunscripta la posterior detección de errores a problemas propios de la cabina de 2 tripulantes.

Requeriría menos horas laborables extra que la opción “en línea” (1.000.000 de horas suplementarias).

Desventajas

Al incorporarse la nueva cabina al avión, el diseño global podría verse afectado, generando así una pérdida de configuración, ya que algunas piezas deberían ser instaladas sólo para luego ser retiradas.

De no llevarse adelante laextracción de la cabina con sumo cuidado, muchos de los sistemas operativos del avión podían verse afectados completamente.

La planta productiva de Boeing no cuenta con el espacio físico necesario para llevar adelante la modificación de los treinta aviones sin interrumpir el proceso productivo de los subsiguientes. Esta situación obligaría a desarrollar un plan de estacionamiento especial fuera de la planta, que infringiría normativas de seguridad contra incendios y por lo tanto exigiría un nuevo plan para cumplirlas.

Esta opción es mal vista entre algunos directivos por considerarse contraria a la filosofía de la empresa.

Opción de conversión elegida y fundamentación

La recomendación de CTEAM respecto del método de conversión a adoptar es la opción “fuera de línea”, es decir finalizar la producción en curso de acuerdo al plan original y realizar la modificación posterior de la cabina de 3 a 2 tripulantes.

Esta elección se fundamenta principalmente en el aprovechamiento de la curva de aprendizaje en el montaje de las secciones restantes del avión, ya que los empleados asignados a estas actividades no verían modificaciones en sus tareas, pudiendo mantener los objetivos originales de aprendizaje y seguir profundizándolo más allá del montaje de estos treinta aviones, teniendo en cuenta que los pedidos (hasta el momento) ascienden a 80 unidades con opción a 70 más. Los únicos empleados que verían su curva de aprendizaje afectada negativamente serían los avocados al montaje de la cabina, ya que a partir del trigésimo primer avión el aprendizaje generado quedaríaobsoleto y volverían a comenzar de cero al tener que incorporar un conocimiento nuevo relacionado a la instalación de cabinas de dos tripulantes.

Por otra parte, al generarse un único plan diferencial de producción para estos treinta aviones, que consiste en la adición de un programa de modificaciones homogéneo, se logra también una curva de aprendizaje en el equipo técnico dedicado a realizar las modificaciones. De más está decir que este equipo está especializado en llevar adelante este tipo de cambios, lo cual genera confianza en los directivos, ya que esta dinámica a pesar de no ser la idónea para este tipo de modificaciones, es una práctica habitual en la empresa a causa de la flexibilidad que ofrece a sus clientes en la configuración.

El hecho de tener un único plan también genera otras ventajas. Una de ellas es el ahorro en las horas-hombre dedicadas a la elaboración de planes de producción diferenciales por parte del personal de rangos medios. Otro beneficio, es la exactitud con la que se puede saber cuándo estará listo un avión, teniendo los treinta aparatos homogeneidad en el retraso que se genera en el calendario. De esta forma, Boeing puede informar a sus clientes una fecha de entrega que tendrá un retraso uniforme para todas las unidades respecto de la fecha originalmente pautada, siendo equitativa con todas las aerolíneas.

Un aspecto no menor es el relacionado con la detección temprana de errores y su corrección inmediata, asegurando el correcto funcionamiento del avión una vez terminado, ya que la posibilidad de que la primera tanda de avionessalga a la venta con fallas técnicas podría perjudicar la imagen de la empresa, ocasionando pérdidas millonarias. Este es un riesgo que la compañía no puede darse el lujo de asumir.

2- Describa cuáles considera como los elementos claves de la cultura de Boeing con respecto al diseño de su cadena de abastecimiento.

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