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SISTEMA DE CALIDAD DE LA EMPRESA

Después de la fase de análisis se desarrollo un plan de acción que englobe una serie de acciones encaminadas a subsanar las deficiencias y otorgar al área de operaciones de la empresa una posición competitiva óptima.

Se puso en marcha un grupo de trabajo para la mejora de los niveles de primeras calidades y mermas.

En primer lugar se implemento una herramienta que permita monitorizar la evolución de la calidad de cada producción así como identificar el % de cada tipo de defecto.

El siguiente paso fue constituir el grupo de trabajo. Una vez seleccionados los participantes (multidisciplinar, ya que agrupa a personal de todas las secciones del proceso productivo) y presentado el propósito y modo de operar de este, se realizan una serie deformaciones acerca de las metodologías a emplear: Lean Manufacturing y 6-sigma. En el plan de trabajo del grupo se establecieron dos tipos de sesiones de trabajo: una diaria y otra semanal. En ambas se analizaban los resultados del periodo anterior y se hacia un seguimiento de las líneas de acción propuestas (mediante herramienta PDCA) y se analizaban los problemas aparecidos para proponer soluciones y planes de trabajo. Se preparaban las fabricaciones de la siguiente semana mediante el análisis de resultados de anteriores fabricaciones de los modelos en cuestión haciendo claro hincapié en labores preventivas en lugar de correctivas, lo cual tiene un importantísimo efecto no solo en los niveles de primeras calidades sino también en los de mermas.

Se lanzo un proyecto de mejora de ciclos en hornos. Una vez identificados los formatos se priorizaron estos en función del margen de mejora existente. Se realizo una completa planificación junto con el responsable de la sección de las distintas pruebas a realizar para cada formato y se diseña un sistema para la recogida y análisis de los resultados.

De este análisis se extrajo conclusiones y líneas de acción que resultaron ser muy valiosas de cara a la consecución del objetivo. Al cabo de tres meses todos los ciclos habían sido rebajados incluso algunos por debajo de la referencia establecida y con, lo que es más importante, una metodología de trabajo asimilada para la mejora de este aspecto tan determinante en una planta de producción.

Se mejoro los niveles de eficiencia global de equipos. El indicador de eficiencia global de equipos, aporta la ventaja de poder identificar cual es la causa de las distintas perdidas que se dan en la producción.

En primer lugar se desarrolló una herramienta que, con los datos proporcionados por el sistema de recogida de datos automática de planta, calculase y permitiese monitorizar el indicador ysu descomposición en sus tres parámetros (disponibilidad, eficiencia y calidad). Este se podía analizar desde distintas perspectivas (día, semana, turno, equipo,...) para cada una de las secciones.

Diariamente en la reunión de producción se analizaba su evolución y se identificaban las líneas de acción para mejorar en este aspecto con resultados más que satisfactorios. Este indicador junto a otros como los niveles de calidad y paretos de paros y defectos se colgaban semanalmente en unos paneles visibles dentro de la planta con el objetivo de que todo el personal de planta conociese los resultados y se sintiese participe y responsable de ellos.

Se procedió a redefinir el tamaño de lote mínimo. La aplicación de técnicas para el cambio rápido y de 6-sigma para reducir los tiempos de ajuste de tono no solo iban encaminadas a la mejora del OEE vía disponibilidad, sino que permitió una reducción drástica de los tiempos de cambio de modelo. Este hecho permitió reducir el tamaño tanto del lote medio como el mínimo, aumentando la rotación y reduciendo el nivel de stock, y mejorando su calidad.

En cuanto al departamento de mantenimiento, se comenzó

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