Convertirse En Gerente

Mitos sobre los gerentes

¡Felicitaciones, se está convirtiendo en gerente! Ha trabajado duro y ahora se prepara para dar un gran paso hacia una función completamente nueva. Quizás esté ingresando al terreno de la administración desde cualquiera de estas direcciones:

• Ha demostrado logros impresionantes como colaborador individual; por ejemplo, como el mejor vendedor de su empresa. Su supervisor lo ascendió a un cargo de liderazgo de equipo; por ejemplo, jefe de la fuerza de ventas regional.

• Ha creado un negocio propio unipersonal exitoso. Para mantener dicho éxito, ahora necesita contratar y administrar personal por primera vez; un asistente administrativo, un contador o vendedores, por ejemplo.

Independientemente de dónde venga, puede aumentar sus probabilidades de éxito continuo en su nueva función comprendiendo qué hacen realmente los gerentes. Para empezar, considere un número de mitos sobre la administración demasiado comunes y reemplácelos por la verdad correspondiente.

Mito N°1: Los nuevos gerentes y los colaboradores individuales necesitan las mismas destrezas

Muchos nuevos gerentes piensan que utilizarán las mismas destrezas que utilizaban como colaboradores individuales, pero que necesitarán aplicarlas a proyectos más exigentes.

Realidad: Las destrezas que suscitan el éxito de un colaborador individual difieren notablemente de las necesarias para administrar.

Por ejemplo, suponga que lo ascienden de vendedor a gerente de ventas regional. Como vendedor, probablemente contaba con varias destrezas esenciales y específicas, incluidas:

• Comprender las características y ventajas del producto que estaba vendiendo

• Saber cómo identificar y satisfacer las necesidades de los clientes a través de los productos de su empresa

• Realizar contactos de ventas por su cuenta

Como gerente de ventas regional, necesitará utilizar las destrezas que perfeccionó como vendedor individual, pero ahora también necesitará trabajar a través de otros para lograr sus objetivos. Las nuevas destrezas de administración estarán más orientadas hacia las personas a medida que:

• Viaja con su personal de ventas para observar sus estilos de ventas

• Entrena a los miembros recién contratados de su equipo de ventas

• Evalúa el desempeño de cada vendedor

• Los motiva para que alcancen los objetivos de ventas regionales de la empresa

Las destrezas que traiga a su nuevo cargo seguirán siendo valiosas durante su carrera. Sin embargo, como gerente, su éxito también dependerá de un conjunto diferente de destrezas, especialmente relacionadas con las personas.

Mito N°2: Todo lo que necesitan los gerentes es poder

¿Se imagina que como gerente tendrá más poder que el que tenía como colaborador individual? Es fácil llegar a esta conclusión. Después de todo, muchos gerentes tienen:

• Autoridad más formal en forma de control sobre presupuestos, personal y otros aspectos de su grupo

• Mayor status dentro de la organización

• Mayor acceso a recursos organizacionales importantes, como los consejos y apoyo de sus propios supervisores, la atención de ejecutivos de alto nivel, capacitación y oportunidades de desarrollo, etc.

Realidad: Los gerentes en efecto tienen poder, pero el poder no garantiza que un gerente tenga influencia. Como gerente, debe utilizar las herramientas del poder, la autoridad, el nivel y el acceso para influir sobre otros.

Por lo tanto, ¿cual es exactamente la diferencia entre poder e influencia? Las definiciones siguientes ayudan a aclarar la diferencia:

• Poder El potencial de un individuo o grupo para influir sobre otro individuo o grupo.

• Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de un individuo o grupo.

Como gerente, la cantidad de poder e influencia que acumula procede de dos fuentes:

1. Su cargo en la organización. Su cargo en la jerarquía de su organización afecta su capacidad para influir sobre otros.

Si tiene un cargo central o muy visible en su organización, entonces tiene más poder que en un cargo marginal. Es probable que un gerente de mercadeo que supervisa el plan de mercadeo para el producto más rentable de la empresa tenga más poder derivado del cargo que un vendedor en terreno.

2. Sus características personales. Usted obtiene poder gracias a su pericia, entendimiento, esfuerzo, confiabilidad y carisma.

Si las personas perciben que es informado, trabajador y digno de confianza, es probable que sigan su liderazgo o se vean influidas por usted.

Por ejemplo, si los miembros de su equipo saben que mantiene un control de lo que ellos hacen en un proyecto y que obtiene la ayuda y los recursos que necesitan para realizar su trabajo, es probable que trabajen duro para obtener los mejores resultados finales.

Al desarrollar el poder resultante del cargo, recuerde la Ley de reciprocidad del gerente: Para influir sobre otros y lograr la realización del trabajo, les proporciona valiosos recursos y servicios a cambio de recursos y servicios que usted necesita.

Existen muchas clases de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por ejemplo, compartir conocimiento e información, ofrecer ayuda o consejos, reconocer y aceptar las contribuciones de otros.

Aunque mucho de su poder como gerente derive de las actividades diarias que realiza y de su ubicación dentro de la organización, sus atributos personales son los que determinan qué tan bien aprovecha su cargo.

¿Cómo aprovecha sus atributos personales? Cultiva redes de contactos mutuamente beneficiosas con personas cuya cooperación necesita para tener éxito. Para desarrollar estas redes, necesita tener presente una ley básica de la naturaleza humana: Lo que se va, regresa.

Consulte también Consejos para influir sobre los demás.

Mito N°3: Los gerentes tienen mucha libertad.

Muchos nuevos gerentes creen que tienen mucha más libertad para tomar decisiones y medidas que la que tenían como colaboradores individuales. Algunos también suponen que tendrán más tiempo libre que antes porque tendrán subordinados directos que manejarán mucho del trabajo que hay que realizar.

Realidad: Los gerentes tienen mucha menos libertad (y tiempo libre) para actuar solos de lo podrían haber previsto. Eso se debe a:

• Los gerentes necesitan la cooperación de otras personas para lograr que el trabajo se realice. Estas personas incluyen:

o Colegas, supervisores, subordinados directos y otros dentro de la organización

o Clientes, proveedores, competidores y otros fuera de la organización

Así, los gerentes dependen de una red de otras personas para cumplir con sus metas, una red en la cual tienen que invertir tiempo para desarrollarla y mantenerla.

• Los gerentes asumen un conjunto completamente nuevo de deberes, obligaciones y relaciones. Por ejemplo, si usted es un nuevo gerente de servicio al cliente, tendrá que asegurarse de que los esfuerzos de su grupo coincidan con el plan general estratégico y de mercadeo de la organización. Si el servicio al cliente es prioridad máxima, entonces su función gerencial es fundamental para el éxito de la empresa.

Mito N°4: Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controladores y satisfechos con su trabajo

Muchos gerentes parecen haber dominado sus cargos y su apariencia externa puede ser convincente, incluso intimidante, para sus subordinados directos o colegas.

Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los gerentes con más confianza en sí mismos tienen momentos de frustración e incertidumbre.

Como gerente nuevo, necesita reconocer que los momentos de frustración son normales. A veces, seguro se sentirá:

• Restringido

• Inseguro sobre su capacidad de manejar el trabajo

• Estresado por tener que liderar a otros

• Frustrado cuando los subordinados directos no cumplen con sus instrucciones o no lo escuchan.

• Molesto o desanimado por todas las “politiquerías” que tiene que hacer para crear influencias y realizar el trabajo.

Recuerde: a pesar de los momentos de inactividad, los gerentes a menudo, aunque no siempre, se sienten entusiasmados, competentes y satisfechos con sus trabajos.

Mito N°5: Se aprende a ser buen gerente principalmente a través de la capacitación

Para aumentar sus posibilidades de tener éxito en su nueva función gerencial, puede prepararse aprovechando cualquier oportunidad de capacitación en administración. Combinada con gerentes experimentados y comenzando con expectativas realistas, la capacitación puede convertirse en una herramienta valiosa.

Realidad: Puede aprender tanto sólo con la capacitación. Su mejor profesor será la experiencia práctica que acumule mientras realmente cumple sus nuevas funciones. Asumiendo las nuevas experiencias correctas y aprendiendo de ellas puede utilizar su propia información para mejorar su desempeño y desarrollar su confianza.

Para aprender de su experiencia práctica necesita tres herramientas:

1. Un método estructurado para reflexionar sobre sus experiencias prácticas,analizar qué salió bien y qué salió mal y lo que puede hacer de manera diferente la próxima vez que se enfrente a un desafío similar.

2. Un sistema para reunir retroalimentación sobre su desempeño. Al obtener retroalimentación de sus colegas, supervisores, subordinados directos y otras personas sobre la forma en que ha manejado diversos desafíos, podrá apreciar mejor las conexiones entre sus acciones y los resultados. Entonces puede perfeccionar sus comportamientos para lograr más resultados como los que desea.

3. Un método para identificar los asuntos clave en diversas situaciones a las que se enfrentará como gerente. Al identificar asuntos clave, puede averiguar qué lecciones ofrece una experiencia nueva. Por ejemplo, suponga que se da cuenta de que su grupo debe reemplazar el sistema de la base de datos de los clientes para que la empresa siga siendo competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio puede originar el problema clave de superar la resistencia de los empleados a aprender un nuevo sistema. Si usted se anticipa a este desafío, puede observar las oportunidades de aprender cómo abordar la resistencia de sus empleados a medida que empieza a implementar el esfuerzo para el cambio.

La transición a una función administrativa necesita preparación, paciencia y perspectiva, pero recuerde que puede ser un viaje emocionante.

Consulte también los Artículos: "Acelerar el inicio de un nuevo gerente: informe con Linda A. Hill" y "Hacerse cargo en forma rápida."

Funciones y expectativas

Cuando se convierte en gerente, asume las funciones con sus propias expectativas de lo que implicará su nuevo trabajo. A menudo, dichas expectativas son diferentes de los requisitos reales de su trabajo.

Además, las diversas personas con las que trabajará, subordinados directos, supervisores y colegas, tienen sus propias expectativas respecto de su función y algunas de dichas expectativas podrían entrar en conflicto con las suyas.

Al aclarar lo que espera cada uno de ustedes, pueden trabajar para formar expectativas más realistas y conciliar aquellas conflictivas.

Expectativas de los nuevos gerentes

Los líderes primerizos tienden a enfocarse en los derechos y privilegios de administración y no en sus deberes. Esperan continuar administrando las tareas, no necesariamente las personas, como lo hicieron antes, sólo que con más poder, control y responsabilidad que los que tenían como colaboradores individuales. Ven sus responsabilidades principales como:

• Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas

• Contratar y despedir a los subordinados directos

• Proporcionar oportunidades e ideas innovadoras

• Planeación

Los gerentes nuevos a menudo entienden mal que, para alcanzar estas metas, ahora dependerá de otras personas. El desarrollo de redes y relaciones, "los desafíos de personas" (como una resolución conflictiva y la politiquería), en realidad, formarán una parte importante del trabajo.

Y debido a que muchos gerentes se anticipan a enfocarse en las tareas en lugar de organizar el desempeño de su grupo, a menudo se aferran a la función de "ejecutor" que cumplieron tan bien como colaboradores individuales.

Expectativas de los subordinados directos

Los subordinados directos ven la función de su gerente en términos muy distintos. En su opinión, el trabajo de un gerente es:

• Organizar y dirigir las metas estratégicas del grupo

• Apoyar a los subordinados directos a medida que cumplan con las tareas, entre lo cual se incluye ofrecer orientación, recursos y comprensión

• Crear las condiciones que ayudarán a los subordinados directos a alcanzar el éxito proporcionándoles liderazgo, manteniendo las cosas funcionando correctamente, anticipando los cambios a largo plazo en el ambiente de negocios y construyendo redes de contacto eficaces

• Resolver problemas y responder preguntas con decisión

• Represente a su grupo ante otros tanto dentro como fuera de la organización.

En general, los subordinados directos tienen una visión relativamente clara del propósito de un gerente: realizar el trabajo a través de otros.

Al mismo tiempo, sus puntos de vista tienden a verse fuertemente influidos por sus propios intereses: Esperan que, en primer lugar, su gerente esté al servicio de sus propias necesidades y preocupaciones.

Expectativas del supervisor

En la opinión de muchos supervisores, las responsabilidades de los gerentes son básicamente:

• Aceptar la responsabilidad final por su unidad

• Motivar a los subordinados directos para que apoyen las metas corporativas

• Realizar concesiones recíprocas y manejar riesgos

• Formular y seguir planes cuidadosamente elaborados

• Equilibrar los intereses de su grupo con los de los demás

• Proteger la reputación de sus superiores y de la empresa

En resumen, los supervisores tienden a tener la visión más integral y exacta de lo que conlleva ser gerente. Enfatizan los deberes administrativos por sobre los derechos y privilegios y la administración de personas por sobre la administración de tareas.

Expectativas de los colegas

Los gerentes de otras áreas funcionales esperan que un gerente nuevo:

• Representar a su grupo o departamento

• Extienda los límites entre grupos compartiendo la información y recursos que necesiten

• Establezca agendas y crear redes de contacto

• Trate a los colegas como socios

• Haga lo que es mejor para la empresa

Muchos gerentes nuevos comienzan prestando poca atención a las necesidades y expectativas de sus colegas, generalmente porque se sienten abrumados con sus propios deberes. Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cultiven las relaciones entre colegas como también las relaciones con los subordinados directos y supervisores.

Manejar las expectativas en conflicto

Una cosa es comprender todas esta expectativas a menudo en conflicto pero ¿Cómo conciliarlas? La experiencia ganada arduamente ayuda. Con el tiempo, es probable que tenga expectativas más realistas, a medida que:

• Encuentra los límites reales de su poder y control

• Lidia con los conflictos y dilemas inevitables

• Interactúa con sus superiores, subordinados directos y colegas, incluida la recepción de solicitudes, quejas y retroalimentación de los tres grupos

• Despeja la atmósfera de incomprensión comunicándose con las personas implicadas

Debido a que los subordinados directos son la presencia física más cercana, los gerentes tienden a conciliar primero las expectativas con ellos. Luego, debido a la relación de poder, los gerentes nuevos generalmente resuelven los puntos de vista en conflicto con los supervisores. Finalmente, los gerentes nuevos prestan atención a sus colegas. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan la atención del gerente nuevo para comenzar a desarrollar relaciones productivas.

Consulte también Consejos para aprovechar los recursos durante su primer año, Hoja de trabajo del mejor y peor gerente y Lista de verificación para gerentes nuevos.

Establecer agendas y crear redes

Muchos subordinados directos, superiores y colegas están de acuerdo en que establecer una agenda y crear redes constituyen los deberes más importantes de un gerente. Parte del desarrollo de su nueva identidad como gerente será incorporar estas expectativas a su forma de pensar y comportarse.

Qué significa ser un programador de agendas

Programar una agenda para su grupo implica articular estrategias que ayudarán al grupo a apoyar los objetivos de la empresa y luego asegurar que dichas estrategias se implementen.

Para pensar como un programador de agendas, necesita:

• Considerarse un empresario que administra su propio negocio y, por lo tanto, debe atender a todas las fuerzas que puedan construir o destruir dicho negocio.

• Ampliar su perspectiva para incluir no sólo a su grupo, sino también a la organización a nivel más general, a la industria y al entorno de negocios en el cual opera su empresa.

• Desarrollar y mantener un presupuesto para apoyar su agenda.

• Adoptar una orientación a largo plazo; piense en diversos escenarios futuros y decida cómo debe responder su grupo.

• Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos de la organización mayor, incluidos la aclaración de prioridades y los compromisos mutualmente aceptables.

• Aceptar que las prioridades que identifique no son necesariamente compartidas por sus subordinados directos si no les informa su visión sobre ellas.

Nota: Los nuevos gerentes deben manejar los recursos y restricciones de tipo financiero en nuevas formas.

Consulte también los temas de Harvard ManageMentor Fundamentos de finanzas y Presupuestación.

Estas perspectivas múltiples revelan que programar una agenda es un proceso complejo de pensamiento y toma de decisiones que considera factores múltiples más allá de su grupo en particular. Además, para implementar con éxito su agenda, necesita recurrir a amplias redes de relaciones, las redes que necesita crear y fomentar.

Qué significa ser un creador de redes

Crear redes implica fortalecer y sostener relaciones mutuamente beneficiosas con todas las personas con las cuales interactúa: superiores, colegas y subordinados directos, como también clientes, proveedores y personas de empresas asociadas.

Para pensar como un creador de redes, necesita:

• Verse como un "desarrollador de personas" y no como un "realizador de tareas."

• Ver el valor en la política organizacional como compartir y formar alianzas.

• Comprender dónde encaja en la organización y cómo utilizar su cargo y cualidades personales para alcanzar sus metas, obtener los recursos necesarios y ayudar a otros a que los logren.

• Captar la importancia de desarrollar relaciones con personas fuera y dentro de su grupo.

• Estar abierto a crear oportunidades para pasar tiempo con los jefes y colegas, en charlas informales, almuerzos, reuniones e interacciones sociales.

• Estar dispuesto a participar activamente en su organización y en la comunidad mayor para desarrollar la reputación de su grupo y empresa.

Crear redes, conexiones con personas, es más fácil para unos que para otros. Pero recuerde que la práctica lo familiariza con este proceso y es la única forma de manejar productivamente las realidades políticas del mundo de los negocios.

Consulte también Pasos para crear y mantener su red y Hoja de contacto para gerentes nuevos.

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