Cuando Los Gerentes Fracasan

DESARROLLO CASO 1: CUÁNDO UN GERENTE FRACASA, ¿QUIÉN TIENE LA CULPA?

DESARROLLO del CASO

1.- Identifique 8 hechos relevantes del caso.

1.1- Rafferty recibió muy poca capacitación para el puesto de Gerente de la sucursal en Massachusetts.

“y para el 17 de Julio me enviaron, junto con otros 11 soñadores a las oficinas centrales de Bulwark en San Francisco, para una orientación gerencial de 5 días. Fue como volver a la universidad. Trescientas páginas de teoría: análisis estratégico, posicionamiento de productos, evaluación de desempeño, diagnóstico de problemas personales, fijación de expectativas, delegación, supervisión, retroalimentación.”

1.2- Rafferty no siguió las directrices e instrucciones de sus superiores.

Christopher Woodbone: “Aplíquelo escrupulosamente, siga los Mandamientos Bulwark, y no tendrá problemas”.

Paul MacKinley: “Buena suerte, Goldstone. Mis mandamientos: 50% desarrollo del personal, 30% ventas y liderazgo de producto, 30% de conformidad administrativa. Correcto - 110%”.

Gloria Ludlow: “No haré preguntas sobre gastos: puedes hacer lo que quieras, pero serás medido y responsable por ello. No serás evaluado por cuán bien produces. Todo depende de cómo lo hagan tus representantes de ventas”

Gloria Ludlow: “Tú preocúpate de vender la política de Woodbone, y harás la cuota.”

Gloria Ludlow: “Rafferty, llámame si necesitas conversar. No esperes hasta que haya una crisis”

Gloria Ludlow: “Mira, Rafferty, por qué no te inscribes en uno de esos programas de desarrollo de empleados. Generalmente son seminarios de dos medios días. Verás cómo otros gerentes manejan su carga”

1.3- Rafferty se desgastó en tareas menores que a lo mejor no le correspondían y/o no delegó funciones.

“me dirigí a mi nueva oficina. Me tomó todo el fin de semana del 26 y 27 de agosto para arreglarla. Cuando era un representante de ventas, en mi escritorio había trozos de papel, formularios, fotos de mi hijo, fotos tomadas por mi hijo, un cactus, no me importaba. Ahora la

ubicación de cada cosa era tan importante. El escritorio era un problema grande.”

1.4- Rafferty no asumió su nuevo ROL de Gerente, no entendió sus derechos y obligaciones y siguió con la mentalidad de vendedor.

“El escritorio era un problema grande. Decidí que el escritorio se orientara a la ventana.”

“Instalé el manual y otros 3 kilos de publicaciones de entrenamiento en el estante. (Cada vez que lo miro, me pregunto si alguien lo usará. El leer manuales de políticas no te prepara para problemas de la vida real”.

“Cerca de la una, en medio de la ensalada con huevo, vino la rep más joven, Juba Puckett. Le dije que había leído sus informes y pensaba que debía cambiar su estrategia para la cuenta Cummaquid.”

“El resto de la tarde, les pregunté a los reps acerca de sus objetivos, ambiciones, ideas sobre productos, sugerencias. Exactamente lo que siempre deseé que MacKinley me preguntara. Tres reps querían saber cómo conseguí mi promoción, unos pocos dijeron que querían que los dejara solos para que hicieran su trabajo, otros querían realmente saber acerca de mis expectativas. Las entrevistas transcurrieron bien, excepto que en la medida que se arrastraba la tarde, caía en la cuenta de que los había visto a todos como clones míos - mis motivaciones, mis talentos. No estaba preparado para su individualidad”.

1.5- Rafferty no sabe cómo controlar la productividad de su equipo de trabajo (los representantes de ventas). Pasó por alto la indicación de su Gerente Regional cuando le dice que “No serás evaluado por cuán bien produces. Todo depende de cómo lo hagan tus representantes de ventas “, es decir, que será evaluado por los resultados que presente a sus superiores.

1.6- Rafferty comete varios errores por inexperiencia en su Rol de Gerente, como por ejemplo:

• En lugar de trasladar o despedir a Bill Durkee que tenía baja productividad termina perdiendo Jube Puckett que se termina yendo a la competencia.

• No definir claramente los lineamientos para el cumplimiento de metas ante su equipo, los que involucraban la venta de los nuevos productos, por ejemplo, vender el PSP que estaba dentro de los objetivos de la compañía.

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