Cuando Un Proceso Debe Ser Arte

¿Cuándo debe un proceso de ser arte?

El movimiento para estandarizar los procesos se ha ido por la borda.

Algunos requieren un juicio de un artista y debe ser administrado en consecuencia.

¿No es la ciencia?

¿PUEDE un proceso exitoso de ventas en Europa extenderse en todo el mundo, o si los equipos regionales podrán realizar su magia individual? ¿Tiene sentido para un fabricante invierta en el desarrollo y documentación de un proceso detallado que cumpla con los últimos estándares de la ISO, o si la formación de los empleados y capacitación pueden conducir a una mayor calidad? ¿Puede la calidad mejorar la gestión de los cirujanos como a las enfermeras o los auditores como la mecánica? Los ejecutivos en casi todas las industrias se enfrentan a preguntas similares acerca de cómo manejar sus procesos. Hay algunos procesos que se resisten de manera natural la definición y normalización - que son más arte que ciencia. Ayudar a los ejecutivos a entender que no debe ser estandarizada y la forma de gestionar los procesos artísticos y científicos a la par es el propósito de este artículo.

La idea de que algunos procesos se debe permitir que varíen va en contra del movimiento de un siglo de antigüedad hacia la estandarización. Estandarización de los procesos que se enseña a los MBA, integrados en programas Six Sigma, y practicada por los gerentes y consultores de todo el mundo. Miles de empresas de fabricación han logrado enormes mejoras en la calidad y la eficiencia mediante la copia del Sistema de Producción Toyota, que combina el trabajo de normalización rigurosa con métodos tales como la entrega justo a tiempo de los componentes y el uso de controles visuales para resaltar las desviaciones. La estandarización de procesos también ha penetrado en casi todas las industrias de servicios, generando ganancias impresionantes.

Con el éxito, sin embargo, ha llegado el uso excesivo. Estandarización de los procesos se ha llevado demasiado lejos, con poca consideración por donde se hace y no tiene sentido. Nuestro objetivo es rescatar a los procesos artísticos de la marea de la normalización científica, ofreciendo un enfoque de tres pasos para identificar y con éxito su integración en cualquier negocio. Nosotros sostenemos que los planteamientos artísticos y científicos no necesitan estar en desacuerdo, sino que deben ser cuidadosamente armonizados.

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¿Qué es un proceso artístico?

Lo que llamamos "arte" es a menudo es descrito como "el juicio basado en el trabajo", "artesanía" o "trabajo profesional". El hilo conductor de este trabajo es la variabilidad en el proceso, sus entradas y sus salidas. Arte que se necesita en entornos cambiantes (por ejemplo, cuando las materias primas no son uniformes y por lo tanto requieren ajustes a un artesano) y cuando los clientes el valor de salida distintivo o único (en otras palabras, todos los clientes no quieren que el producto o servicio a realizar o se realizó la misma manera).

Si ambas condiciones no están presentes, una masa o un proceso de personalización en masa, no es un proceso artístico, es la respuesta. Si una empresa está operando en un ambiente muy variable y produce variaciones en los productos o servicios que los clientes no valoran, es más probable que cuente con procesos incipientes o rotos. En esos casos, una empresa necesita aprender a llevar el medio ambiente bajo control. (Vea el recuadro "La Matriz de Proceso.")

La Matriz de Proceso

Esta sencilla herramienta puede ayudar a los administradores clasificar los procesos y considerar la forma en que puede o debe cambiar.

VALOR DE LA VARIACIÓN DE SALIDA A LOS CLIENTES

PROCESO DE MEDIO AMBIENTE

VARIABILIDAD BAJA VARIABILIDAD ALTA

NEGATIVOS Personalización masiva Procesos de artísticas

POSITIVOS Procesos de comunicación Procesos nacientes o rotos

Veamos con más detalle las condiciones que favorecen los procesos artísticos:

Altamente variable de entorno. La gestión del proceso científico exige ciegamente reducir la variabilidad. Pero a veces variabilidad no puede ser evitada. Tome las inconsistencias en la madera utilizada en las cajas de resonancia de los pianos. En otros casos, los costes de disminuir la variabilidad mayor que los beneficios - por ejemplo, si los médicos aplican un enfoque libro de cocina para el tratamiento de enfermedades complejas. El enfoque científico tradicional de este tipo de situaciones es tratar de dominar el medio ambiente mediante la imposición de reglas complejas que explican qué hacer en todas las circunstancias posibles. Esto no sólo reduce la rendición de cuentas, pero fuera de causa en los trabajadores para cambiar a piloto automático en lugar de tratar de comprender las especificidades de cada puesto de trabajo.

Esa fue una conclusión alcanzada en 2006 por los ejecutivos de Ritz-Carlton, la cadena hotelera es reconocida por su alta calidad. Después de décadas de exigir que los empleados se adhieran estrictamente a una lista de 20 puntos básicos de servicio al cliente, la gestión de la empresa se dio cuenta de que las rutinas especificadas no se abordaban adecuadamente a las expectativas de los más diversos clientes de la cadena de lujo, que se había convertido en experto más joven, más diversa y más tecnología, y con frecuencia viajaba con niños y otros miembros de la familia. Los líderes de la compañía también vieron que la ampliación de la lista para hacer frente a todas las situaciones posibles que un empleado podría encontrar sería inútil. Como resultado de ello, se cambiaron a un conjunto más simple de 12 puntos de los valores que permitieron a los empleados usar su juicio e improvisación. Bien definidos los procesos (como "siempre llevar el equipaje de un huésped", "los clientes de escolta en lugar de indicar direcciones a otra área del hotel," y "usar palabras como buenos días, sin duda, estaré encantado de, y es mi placer ") a veces se quedaban tapados y fuera de lugar. Gestión de los remplazos con declaraciones de valores más flexibles (por ejemplo, "voy a construir relaciones sólidas y crear Ritz-Carlton invitados para la vida" y "yo estoy facultado para crear experiencias únicas y memorables, y personal para nuestros clientes"). El cambio alentó a los empleados para detectar las necesidades del cliente y actuar en consecuencia. La satisfacción del cliente mejoraría.

Variación del producto que crea valor para el cliente. En entornos altamente irregulares, la variación en los resultados es natural - y con frecuencia es una buena cosa en los ojos de los clientes. Considere la posibilidad de los Steinway que desempeñan la mayoría de los pianistas en el mundo. Steinway & Sons sabe que cada uno de sus conciertos en pianos de cola, expresa una diferente "personalidad", y la compañía lo promueve como algo positivo - una indicación de la riqueza de los materiales y la mano de obra, que van en sus productos. Del mismo modo, los productores maestros saben que su trabajo consiste en sacar el máximo provecho de las cualidades distintivas de la cosecha de cada año.

Los procesos artísticos son a menudo necesarios cuando no existe una definición consistente de la calidad que existe. (Vea el recuadro "Muchos procesos son un arte.") Si el valor de los clientes - o de la demanda - la singularidad o la variación, entonces debe ser creado por los artistas que dedican un esfuerzo considerable a la comprensión de las preferencias individuales del cliente. Los procesos artísticos pueden hábilmente y fiable producir productos y servicios innovadores que muchos procesos de negocio científicos no pueden imitar. Mientras que un saludo con guion y sonrisa forzada en la recepción garantizan un nivel mínimo de servicio, un saludo de mano por un empleado en el Ritz se dará cuenta de las señales verbales y no verbales para adaptarse a ese cliente en particular en ese momento y lugar.

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Un proceso para la Gestión de Arte

Con éxito el desarrollar y apoyar el arte en una organización requiere de un enfoque de tres pasos que está en desacuerdo con la formación centrada en la estandarización de muchos gerentes. Cada paso se dirige una pregunta clave que los directivos deben explorar: ¿Dónde el arte agrega un valor? ¿Cómo se debe contar con el apoyo del arte? ¿Cómo deben evolucionar los procesos artísticos? Nuestras directrices para responder a estas tres preguntas se derivan de nuestra investigación y experiencia en consultoría.

Paso 1: Identificar lo que debe y no debe ser arte. Comience tomando una mirada a sus procesos, identificando claramente que el arte o la ciencia aportarán un valor añadido para los clientes. Utilice la matriz de procesos para ayudarle.

Si un método o práctica es aún incipiente, que necesita para determinar si debe evolucionar hacia una masa o un proceso artístico. Muchos gerentes erróneamente descartan o ignoran la posibilidad de que los clientes pueden ser persuadidos a las variaciones de valor - una tendencia que lleva a los ejecutivos a elegir el camino a los procesos de comunicación.

Incluso cuando un proceso de masas es el destino ideal, moviéndose demasiado rápido por ese camino puede ser desastroso. Si usted todavía no tiene una visión clara de las causas y efectos en el trabajo, usted necesita artistas, que puede funcionar eficazmente en entornos caóticos.

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