Delegación Y Facultamiento

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, toda empresa u organización que se pueda considerar exitosa crean algún esquema de poder o jerarquización de una forma compartida, en estas todos los miembros de la organización participan y son al mismo tiempo responsables del camino que seguirá la empresa u organización.

Para lograrlo se tiene que recurrir al facultamiento y a la delegación. Una buena definición para facultamiento es la siguiente: “Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribución creativa de poder y en una responsabilidad compartida”. Esto quiere decir que facultamiento es dar libertad a las personas para realizar su trabajo de la forma en la que más les conviene, tomar decisiones y logren los resultados en lugar de obligarlas a cumplir con órdenes estrictas; mientras que la definición de delegación podría ser la siguiente: en derecho administrativo, la traslación por un ente u órgano superior a otro de nivel inferior del ejercicio de una competencia, reteniendo el delegante la titularidad de la misma.

Dentro de las empresas en las que se facultan al personal se trabaja para lograr un ambiente favorable que les dé a los trabajadores la motivación intrínseca para que estos realicen su trabajo de forma que se sientan a gusto realizándolo y se sientan atraídos a este.

De acuerdo con algunas investigaciones, al crear un esquema de poder en el que se les brinde responsabilidades a los empleados, estos son más productivos, se sienten satisfechos con el trabajo que realizan y además son más creativos e innovadores

Según Mendoza Alfaro (1996) “conforme el facultamiento se vaya tornando prioritario en la empresa, éste ira proveyendo los elementos de desarrollo humano necesarios para fortalecer los procesos que permitirán que las empresas entren en la competitividad de mercado, que en estos días, está muy reñida.”

Las empresas en la actualidad tienden al facultamiento y a la delegación en sus trabajadores. Pero solo las empresas que tengan la madurez necesaria que les permita ejercer autoridad, poder y decisión, son las que podrán otorgar estos atributos a su personal.

Pero, pese a que el facultamiento dentro de las organizaciones es beneficioso y produce mejores resultados, este es poco utilizado. Esto se debe a tres grandes razones: actitudes respecto a los subalternos, inseguridades personales y necesidad de control.

El Facultamiento se necesita más cuando otras personas deben participar en el cumplimiento del trabajo. Sin la delegación y el Facultamiento que le debe acompañar, ninguna organización y ningún directivo pueden disfrutar de un éxito a largo plazo. La delegación incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas.

DESARROLLO

FACULTAMIENTO

DIFERENCIA ENTRE EL PODER Y EL FACULTAMIENTO

PODER FACULTAMIENTO

Fuente externa Fuente interna

La capacidad de hacer que los demás hagan lo que usted quiere Capacidad de hacer que los demás hagan lo que quieren

Obtener más implica quitárselo a otra persona Obtener mas no afecta cuanto tengan los otros

Finalmente pocas personas lo tienen Finalmente todos pueden tenerlo

Provoca competencia Lleva a la cooperación

El facultamiento requiere de un liderazgo eficaz para dirigir a la gente en el sentido correcto, y que se identifiquen con los valores, la misión de la organización, y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados.

Pero el implantar un proceso de facultamiento es un proceso muy delicado y más difícil de lo que aparenta, ya que requiere de un gran cambio de la cultura organizacional. Muchos directivos e incluso muchos trabajadores se niegan a aceptar el facultamiento por diversos motivos como:

• Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del facultamiento.

• El miedo a perder el status; miedo al cambio.

• Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.

• Simplificación excesiva del proceso de facultamiento.

• No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el facultamiento.

• Falta de indicadores para evaluar el progreso.

• Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño de la planeación del facultamiento.

• Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.

• No capacitarse.

Todas estas razones se pueden clasificar en tres grandes categorías:

ACTITUDES RESPECTO A LOS SUBALTERNOS

En muchos casos los directivos que evitan facultar a sus subordinados piensan o suponen que estos últimos no son lo suficientemente competentes para realizar el trabajo, que no están interesados en asumir una mayor responsabilidad, que están sobresaturados de trabajo y que son incapaces de aceptar más responsabilidad de la que tienen, que requerirían demasiado tiempo de capacitación, o que no deberían participar en actividades o responsabilidades que comúnmente desempeña el jefe o directivo encargado.

Según Mc Gregor, la mayoría de los directivos se caracteriza por hacer suposiciones. Estos razonamientos son como: “yo estoy dispuesto a facultar a mis trabajadores, pero ellos no quieren aceptar esta responsabilidad.” Pero esto no es más que una excusa para no facultar a sus trabajadores.

INSEGURIDADES PERSONALES

El segundo problema es el de la inseguridad en los directivos, temen que si facultan a los demás, perderán el reconocimiento y todas las recompensas que trae el éxito en el cumplimiento de las actividades. Estos no están dispuestos a compartir la experiencia y los secretos que se tiene por temor de perder la autoridad, el poder o incluso el puesto además de que no están dispuestos a lidiar con los errores cometidos por los trabajadores. Al final prefieren trabajar solos y de una forma mucho más tradicional de jerarquización. Este razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo hago ellos lo podrían arruinar o tratarían de adjudicarse el triunfo

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