Facultamiento Y Delegacion

Facultamiento y delegación.

Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento.

Es el conjunto de acciones para conferir poder al personal.

Significa “energización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo

El facultamiento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a la competitividad.

Objetivos

El objetivo principal es fomentar la participación activa de los individuos para construir de una forma activa y conjunta una organización, en la que los individuos sean conscientes, se sientan competentes, y sean realmente los constructores activos de su presente y futuro.

Beneficios del Facultamiento

 El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas que integran la organización.

 El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente

 El aumento de la creatividad y la disminución de la resistencia al cambio.

 Se comparte por parte de los miembros de la organización el Liderazgo.

 El aumento en la confianza en las comunicaciones y las relaciones.

 El aumento del entusiasmo y una actitud positiva.

 Existe una mayor rapidez en los proceso con lo cual la toma de decisiones es mas eficiente.

Cómo desarrollar el facultamiento.

Los individuos tienen mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a situaciones que perciben como amenazadoras, confusas, demasiado controladoras, coercitivas o aisiantes; cuando experimentan sentimientos inconvenientes de dependencia o inadecuación; cuando sienten reprimida su capacidad para hacer lo que desean; cuando no están seguros de cómo deberían comportarse; cuando se sienten que alguna consecuencia negativa es inminente, y cuando sienten que no son recompensados ni apreciados.

De manera irónica, la mayoría de las organizaciones grandes generan esta clase de sentimientos en las personas, porque, como señaló Block, la burocracia alienta la dependencia la sumisión. Las reglas, las rutinas y las tradiciones definen lo que puede hacerse, reprimiendo y suplantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organización formal (y no el individuo) es quien recibe el facultamiento. Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el facultamiento es espacialmente necesario.

No obstante el facultamiento también es fundamental en ambientes fuera de las burocracias amplias. Por ejemplo, los estudios demuestran efectos positivos del facultamiento en el desarrollo infantil, en el aprendizaje escolar, en el manejo del estrés personal y en el cambio de hábitos personales.

A pesar de la utilidad que tiene el facultamiento en muchos contextos, como en al vida escolar y familiar, nuestro análisis considera las maneras en que los directivos podrán facultar alas personas con quienes trabajan. Nos enfocamos en el facultamiento principalmente como una habilidad directiva, aunque los individuos que interpretan otros roles, como los de padres, maestros, entrenadores, tutores y amigos, también se pueden beneficiar al desarrollar las habilidades del facultamiento.

Hay nueve recomendaciones para fomentar el facultamiento:

1.- articular una visión y metas claras.

2.- fomentar experiencias de dominio personal

3.- modelar

4.- brindar apoyo

5.- crear una activación emocional

6.- dar la información necesaria

7.- ofrecer los recursos necesarios

8.- hacer una conexión con los resultados

9.- crear confianza.

Factores que inhiben el facultamiento.

Los directivos que evitan facultar a los demás a menudo piensas que sus subalternos no son lo suficiente competentes para cumplir con el trabajo, que no están interesados en asumir mas responsabilidades, que están sobresaturados de trabajo y que son incapaces de aceptar más responsabilidades, que comúnmente desempeña el jefe. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en los empleados y no en ellos mismos. Esto es característico de la diferencia clásica entre la teoría X y la teoría Y. Según MacGregor, la mayoría de los directivos se caracterizan por hacer este tipo de suposiciones; es decir, que los empleados tratan de evadir la responsabilidad y que no se puede confiar en que tomarán la iniciativa para realizar el trabajo. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi personal, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.

Algunos directivos temen que si facultan a los demás, perderán el reconocimiento y las recompensas asociados con el éxito en el cumplimiento de las actividades. No están dispuestos a compartir su experiencia o a “comerciar secretos” por el temor de perder el poder o el puesto. No toleran la ambigüedad, lo que provoca que crean que deben conocer personalmente todos los detalles de los proyectos que les asignen. Prefieren trabajar solos en las actividades en vez de dejar que otros participen, o no están dispuestos a absorber los costos asociados con los errores cometidos por los subalternos. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a los demás, pero si lo hago ellos arruinarán las cosas o tratarán de adjudicarse el triunfo.

Los directivos que no facultan a los demás suelen tener una gran necesidad de asumir el control, y de dirigir y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección y metas claras por parte del jefe, así como la pérdida de control, producirán confusión, frustración y fracaso entre los empleados. Sienten que la dirección de los superiores es obligatoria. Es más a menudo ven resultados decepcionantes en las palabras de aliento, los trabajos en equipo, los sistemas de sugerencias, los programas de enriquecimiento de puestos y otras actividades correctivas. El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a las personas, pero requieren de instrucciones claras y un conjunto de lineamientos precisos de otro modo, la falta de instrucciones

...