Desarrollo Organizacional

CONTROL Y COORDINACION COMO PRINCIPIOS DE ORGANIZACION

En las empresas actuales se pueden observar las estructuras con su modo de coordinación dentro en la organización moderna. Los problemas de estructuras están vinculados con la diversidad de las actividades realizadas por una empresa o una organización. Estas pueden ser agrupadas en tres, estructura funcional, estructu¬ra divisional, estructura matricial.

Estructura funcional.

Se desarrolla en empresas situadas en un solo segmento estratégico. Para desarrollarse en él, puede proponer varias gamas de productos, dirigirse a diferentes tipos de clien¬tes y aprovechar las diversas posibilidades de la tecnología que posee. Con ello utiliza un único flujo de operaciones, que va desde el suministro de mate¬rias primas hasta la comercialización de los productos. El reparto de responsabilidades se concibe de modo que respete las capacidades específicas que requiere el dominio de este flujo interno. Organizar por funciones significa, ante todo, fragmentar horizontalmente un flujo integrado en unidades operativas, especializadas y homogéneas en cuanto a la pericia utilizada.

Modo de coordinación.

Dado que la división horizontal del trabajo tiene el efecto de interrumpir los procesos tecnológicos, utilizando la continuidad de los flujos, queda asegurada por procesos que organizan la intervención de diferentes funciones operativas en secuencias sucesivas. Estos procedimientos (reglas de ajuste, sistemas de planificación y control) están formalizados en la mayoría de los casos. Durante su diseño, los esfuerzos se centran en anticipar los eventuales problemas de coordinación, con el fin de responder a ellos con la mayor rapidez.

La formalización y el tamaño de la organización van juntos, lo que conduce gradualmente a crear servicios de soporte responsables de garantizar la necesaria actualización de los procedimientos; pero cualquiera que sea el esfuerzo de formalización, los procedimientos no pueden resolverlo todo. Lo que no puede ser regulado se atribuye a la jerarquía, responsable de tratar los problemas de comunicación y decisión para los que no se han podido prever respuestas estándar.

Estructu¬ra divisional.

Ocurre desde el momento en que una empresa utiliza distintas tecnologías para satisfacer una misma necesidad o satisfacer necesidades diferentes gracias a productos surgidos de una misma tecnología, emprende un proceso de diversifica¬ción, provocando así el surgimiento de varios segmentos estratégicos distintos, que sustituyen la única actividad inicial.

Una empresa diversificada se caracteriza por la coexistencia de varios flujos integrados (diseño-producción-venta) distintos entre sí. Cada uno de estos flujos responde a una necesidad específica del entorno, recurre a tecnologías con¬cretas de producción o comercialización y exige aproximaciones estratégicas y métodos de gestión propios. Al ser condición fundamental de éxito el respeto a estas diferencias, es indispensable que la empresa diversificada se estructure en consecuencia y adopte una especialización por segmento estratégico o por conjunto homogéneo de segmentos estratégicos. En esta forma de organización, bajo la dirección superior se agrupan puestos según áreas relativamente autónomas (áreas de negocios,

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