Designs by Kate: El poder de las ventas directas

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19  D E   A B R I L ,   2011

J OH N  D E I G H T ON S A R A H L. A BBO T T

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“Para cada fracaso, hay un curso alternativo de acción. Tú tienes que encontrarlo. Cuando llegues a un obstáculo, toma una vía alterna”.1

−Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay

En noviembre 2010, Kate Creevey, directora general (CEO) y fundadora de Designs by Kate, Inc. (DBK), se reunió con su equipo directivo para revisar los números de ventas trimestrales. DBK, que vendía joyería para mujer a través del método de ventas directas ‒aplicado por primera vez por Tupperware‒ había disfrutado del rápido crecimiento de ventas desde que se fundó hacía cinco años. Este crecimiento se logró a pesar de las condiciones económicas desfavorables y del lento crecimiento en toda la industria al detalle.

Sin embargo, a Creevey le preocupaba que la trayectoria de crecimiento de la línea-alta de DBK había disminuido recientemente. Juanita Thomas, directora de ventas en DBK, notaba que esta reducción parecía estar conducida por una disminución en el ritmo en que los nuevos representantes de ventas estaban cambiando al estatus de “líder” y comenzaban a formar sus propios equipos de ventas. La disposición de los representantes de ventas para formar sus propios equipos era fundamental para el modelo de negocios de DBK. El crecimiento de ventas había sido impulsado principalmente por el crecimiento en el número de representantes de ventas y más del 90% habían sido reclutados por los representantes de ventas existentes. Adicionalmente, los representantes de ventas que se habían convertido en líderes de su equipo solían quedarse más tiempo en la empresa y eran vendedores más productivos. Una estructura de comisión detallada se creó para animar a los representantes de ventas a formar y manejar activamente sus propios equipos de ventas. (Ver Anexo 1a).

En respuesta a esta tendencia, Thomas sondeó a los representantes de ventas acerca de sus ideas de ser líderes de sus equipos y de ese modo subir en la escalera de ventas de DBK. Esta retroalimentación incluyó dos mensajes claros que perturbaban a Creevey y a su equipo. Primero, muchos representantes pensaban que las recompensas financieras ofrecidas a los “líderes” no valían la pena el esfuerzo que requerían para obtenerlas. Estas mujeres se volvieron representantes de ventas de DBK porque querían trabajar por su cuenta y no querían liderar con lo que ellas percibían

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1    http://www.brainyquote.com/quotes/authors/m/mary_kay_ash.html#ixx1HHYA51qD

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El caso de LACC número 413-S02 es la versión en español del caso de HBS número 4284. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Este caso está preparado con la colaboración de Hay Associates.

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que requería formar un equipo. Segundo, muchas creían que el reclutar amigos o colegas para que se convirtieran en representantes de ventas probablemente llevaría a la reducción de sus propios volúmenes de ventas (de los cuales ellas ganaban niveles mucho más altos de comisión) debido a que había un solapamiento en sus redes sociales. Como comentaba una representante de ventas, “¿Por qué le fomentaría a una amiga ser una representante de ventas de DBK? ¡Eso es solo regalar mi negocio! He trabajado mucho para construir este negocio”.

Creevey y su equipo reflexionaban acerca de lo que tenían que hacer para cambiar esta tendencia. El incentivo actual en la estructura de DBK fue la creación de Creevey ‒el resultado de años estudiando modelos de venta directa existentes y reuniéndose con ejecutivos de ventas directas en toda la industria‒. Pero ahora, Creevey se dio cuenta de que necesitaba un mejor manejo de lo que estaban ganando sus representantes de ventas y de lo que le estaba pasando a esa trayectoria de ganancias conforme subían la escalera de ventas de DBK. Además ¿debían revisar la estructura de ventas? o ¿era cuestión de hacer un mejor trabajo explicando los incentivos del sistema? Para hacerlo podría requerir contratar a más capacitadores empleados por la empresa para trabajar con nuevos representantes de ventas. DBK había sido prácticamente redituable desde el primer día. Creevey tradicionalmente había mantenido los costos de base fijos extremadamente bajos en DBK y estaba poco dispuesta a contratar más empleados. Dicho esto, Creevey creía que las perspectivas de crecimiento para DBK eran extremadamente prometedoras, si tan solo lograran que su modelo de negocio regresara nuevamente a su camino.

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Después de recibir su MBA en 1999, Kate Creevey se unió al programa de entrenamiento directivo de una gran cadena de tiendas departamentales y pasó por varios departamentos antes de tomar una posición en la dirección financiera (CFO). Se quedó en este grupo seis años, hasta el 2005, que decidió lanzar su propio negocio.

Empezar un negocio de venta directa había sido un objetivo de Creevey desde hace mucho tiempo. Su madre había sido una representante de ventas de Mary Kay cuando ella era más joven, y a Creevey le había impresionado durante mucho tiempo el modelo de venta directa. Ella recordaba: “En la década de 1970, las amas de casa, eran un recurso económico desaprovechado. Vender productos de Mary Kay no solo era una fuente de ingresos extra para mi familia sino también era una salida importante para mi madre, le dio una oportunidad para socializar y utilizar sus habilidades de negocios”. Mientras que el ambiente socioeconómico había cambiado notablemente desde entonces, Creevey aun creía que el modelo tenía potencial. Pensaba que la joyería se adaptaría bien a este modelo de ventas ‒había muy pocas empresas vendiendo joyería directamente‒; no involucraba muchas de las complicaciones de vender ropa directamente (p.ej. talles); y creía que podría comisionar piezas modernas y atractivas de joyería que se pudieran vender rentablemente por 75 dólares o menos. Creevey comisionó a un fabricante de joyería en Nueva York, donde residía ella, para diseñar una colección inicial de 25 piezas de joyería. El punto de precio más alto en la colección inicial era de 100 dólares, pero la mayoría de las piezas se vendían por menos de 50 dólares.

Creevey contrató a Juanita Thomas para supervisar el desarrollo y manejo de la fuerza de ventas y John Simpson ‒quien fue su compañero en la escuela de negocios‒ como director de finanzas (CFO). Creevey luego lanzó una extensiva campaña de publicidad de boca en boca, utilizando sus contactos y los de sus colegas para reclutar representantes de ventas para DBK en todo Estados Unidos. Ella también puso anuncios en varias revistas de mujeres. La respuesta fue abrumadora, y para la mitad del 2006, más de 600 representantes de ventas se habían incorporado a DBK. Desde entonces, la

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fuerza de venta de DBK había aumentado a casi 8000 y el número de empleados de tiempo completo ubicados en las oficinas centrales de DBK Nueva York se incrementó a 24.

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La fuerza de venta

Un individuo que se interesara en ser un representante de venta para DBK compraría un “paquete de inicio” por 250 dólares. El paquete de inicio se enviaba por correo a los representantes de ventas e incluía todos los accesorios necesarios para empezar a vender la joyería de DBK incluyendo un valor de 400 dólares en joyería para utilizar como muestras (los representantes podían seleccionar los artículos que querían comprar), formas de pedidos y catálogos. Los representantes de ventas también tenían acceso a la plataforma de entrenamiento en el sitio de internet de DBK, que incluía videos sobre una gama amplia de temas: cómo armar una fiesta de DBK, cómo exhibir la joyería más efectivamente, usando herramientas de internet como Facebook y YouTube para impulsar ventas. Los representantes de ventas eran generalmente mujeres de 25 a 50 años. Algunas eran amas de casa; otras trabajaban tiempo completo y utilizaban DBK como una fuente de ingreso de tiempo parcial. La mayoría tenía educación universitaria, pero no tenía experiencia en ventas. No había proceso de selección para la posición; cualquiera que comprara el paquete de inicio podría llegar a ser un representante de ventas. Muchos de las grandes empresas de venta directa evitaban el proceso de selección para sus representantes de ventas, lo consideraban costoso y un reto para implementar y probablemente disuadía nuevos prospectos. Creevey estaba de acuerdo con esto y argumentaba: “Nosotros utilizamos estrategias muy enfocadas a la comercialización. Nuestro plus de comercialización es el pago por adelantado del paquete de inicio que nos asegura atraer a los candidatos más serios y adecuados”.

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