ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING

1. Problema y Justificación del tema

“La competitividad no es solo cuestión de precio” (F. Hervas). En muchas ocasiones he tenido la oportunidad de participar en concursos de ofertas para el sector público, y siempre nos hacemos la misma pregunta. ¿Cuál es el precio?. Investigamos los concursos anteriores, los niveles de precios, características de los equipos y servicios ofertados, etc., pero la conclusión de la investigación siempre es la misma, “debemos hacer una reducción de los precios para poder ganar en esta ocasión”. Consiente de que el precio no es la única variable que debemos considerar para ser competitivos, deseo desarrollar este tema para ampliar mis conocimientos en las estrategias de marketing.

2. Objetivos

2.1 General

El propósito general es realizar una breve descripción de los conceptos del plan estratégico con algunos ejemplos que nos sirvan de una posible guía de estudio.

2.2 Específicos.

Objetivo es compartir algunos conocimientos que podemos implementar en nuestras organizaciones y negocios para que se traduzca en crecimiento y productividad.

Al finalizar la monografía, los lectores podrán aplicar los modelos y teoría que se analizarán durante la monografía, para que en su vida laboral pueda tomar decisiones con un manejo eficiente de las más modernas herramientas del marketing actual.

3. Contenido.

3.1 Introducción.

Cuando pensamos en planes estratégicos pensamos en grandes estrategas militares mirando el mundo desde fuera del planeta colocando armamento en diferentes partes del mundo y hacemos bien en pensar de esta manera, porque los primeros en desarrollar estrategias fueron los militares, impulsados tal vez por el desafío que era ganar guerras y que para ganar guerras no alcanzaba con solo tener soldados y armamento, sino que tenía que tener por detrás una estrategia, que tiene que ver no solo con la guerra en sí, sino con el abastecimiento, los suministros, ganar pequeñas batallas para medir la fuerza del enemigo para al final alcanzar el éxito deseado.

El famoso filósofo oriental Zun Tsu, en su libro El arte de las Guerra hace notar una trascendental analogía entre la estrategia militar y su aplicación en el entorno empresarial. Un tópico manifiesta por ejemplo: “Conocer bien a sí mismo y al enemigo mejora las posibilidades de victoria”. Detallemos algunos factores claves de éxito en una misión militar que son aplicables en los negocios:

• El camino: Inducir al pueblo a un objetivo común (La Visión/Misión)

• El clima: Condiciones climáticas, lluvia, temperatura, factores naturales (El Entorno)

• El terreno: Configuración, distancia, seguridad que brinda, topología, etc. (El Mercado)

• El líder: Su inteligencia, honradez, valor, humanidad. (El Estilo de Dirección).

• La disciplina: Organización y cadena de mando. (Estructura, política y procesos internos).

Cada uno de estos cinco elementos, correctamente analizados y administrados nos llevará al éxito o fracaso en nuestra misión.

3.2 La estrategia, conceptos y definiciones.

ESTRATEGIA, este término de gran importancia y muy de moda en el ámbito empresarial actual, y como ya lo anotamos fue originalmente desarrolló en el contexto militar y significa:

“UN PLAN PARA EL DESPLIEGUE Y USO DEL EQUIPO Y FUERZA MILITAR EN CIERTO TERRENO, PARA ALCANZAR UN OBJETIVO”.

El gran desafío de un empresario es generar valor para los accionistas, para la comunidad, para los empleados, etc.

Todo empresario o gerente tiene en algún momento un punto A de su empresa y crea junto con su equipo directivo una visión del mañana. ¿ Qué es esa misión del mañana?. Es una fotografía de donde o hacia donde quiere llevar a su organización en cuatro o cinco años, o sea que los gerentes tienen una organización en un punto actual que podemos llamar punto A y tienen por trabajo o misión llevar a esta organización hacia el punto B, o sea a facturar más, generar mayores beneficios, conseguir mas clientes, entregarles mayores beneficios a los accionistas en términos de dividendos, generar valor a la comunidad, etc., etc.

La gran presunta en como moviliza un gerente a esa organización del punto A que es donde se encuentra hoy al punto B que es el lugar que quiere estar en cuatro o cinco años, a esa visión que se planteo alcanzar y que seguramente también vendió a los accionistas. ¿Como hace para llegar?. Y la respuesta a esta pregunta es, a través de un Plan Estratégico. [9]

El gerente no puede tratar de imaginar una empresa de mañana, sin tener claro como voy a ser para llevar a la organización a ese punto del mañana donde quiere estar. Y esa definición y esa descripción y ese tratar de armar una serie de acciones, inversiones, contrataciones, etc. de tengo que hacer a lo largo del tiempo que me propongo hacia el futuro es lo que se llama Plan Estratégico.

El Plan Estratégico no es ni más ni menos la definición de que es lo que voy ha ser desde el día de hoy con mi organización en los años que tengo por delante, para el día de mañana estar en el lugar al que quiero llegar.

El gran problema es que normalmente los gerentes de las organizaciones o los lideres de las empresas tienen claro cual es la estrategia a seguir por la organización, pero si no logran movilizar a toda la organización y a sus colaboradores, a la final el único que va a caminar en esa dirección es el gerente, pero los demás se van a quedar parados en su punto A y van a decir hacia donde vamos. O sea que el desafio no solamente consiste en definir un Plan Estratégico sino en compartirlo, en comunicarlo, en hacer que toda la organización entienda, hacia donde va esa organización y cuales son los planes de acción que tiene que dispararse para movilizar la organización hacia su visión. Y para eso necesitamos un mapa. Si el día de mañana decidimos hace un viaje a la playa y todos los involucrados en este viaje tenemos un mapa, en este mapa tiene marcado el punto de partida, el punto A, que puede ser la ciudad de Quito y el punto de llegada que será Esmeraldas, el punto B, adicionalmente en el mapa también tenemos indicado los lugares donde vamos a parar para cargar combustible, para poder almorzar, etc., etc., estamos seguros que nadie se perderá y todos llegaremos a tiempo y seguros a Esmeraldas.

3.3 Consideraciones dentro de un Plan Estratégico.

Debemos considerar que el Plan Estratégico debe ser:

Cuantitativo.- Establece las cifras que debe alcanzar la compañía.

Manifiesto.- Describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir.

Temporal.- Indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.

El plan estratégico recoge tres puntos principales:

a) Objetivos: Un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:

- Conseguir una facturación de USD 1.000.000 antes de 2.010.

- Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2.008.

- Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.007.

Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este año" no son válidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sería correcto el objetivo: "Gastar USD 10.000 en renovar el equipamiento informático durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compañía.

b) Políticas: Una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer:

- Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.

- Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de experiencia.

- Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20% retribución variable.

Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la empresa, como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de dividendos...

c) Acciones: Una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar:

- Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna.

- Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo producto.

- Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de nuevos miembros.

Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratégico, de una política de empresa o simplemente como acciones puntuales.

En la práctica, el Plan Estratégico se suele sintetizar en un documento escrito (generalmente de menos de 20 páginas), concretando así las líneas estratégicas generales a seguir por la compañía.

Los objetivos no pueden fijarse exclusivamente en función del pasado ni por estadísticas o por expresión de deseos, estos deben establecerse en función del balance situacional de la empresa y del entorno al momento, las capacidades actuales de la empresa, las oportunidades del mercado, la situación de la industria, los mercados meta escogidos, etc. Si realizamos una proyección matemática o regresión lineal, por ejemplo, para fijar nuestros objetivos de ventas para el próximo año, estaríamos suponiendo equivocadamente que los escenarios serán idénticos y que nuestros esfuerzos de marketing serían los mismos, lo que se aleja mucho de la realidad.

3.4 Características de los objetivos.

Para considerar un objetivo como tal, este debe cumplir ciertas características que nos permiten ajustarnos a la realidad del negocio y a la vez pueda ayudarnos a evaluar su cumplimiento. Es así que los objetivos de nuestro Plan Estratégico deben ser:

• Cuantitativos

• Mesurables

• Comprensibles

• Estimulantes

• Jerárquicos

• Realizables

• Congruentes entre las unidades de la empresa

• Coordinados en el tiempo.

A demás tomemos en cuenta que mientras menos objetivos definamos, más fácil será para la organización concentrarse en ellos.

Por otro lado, para cumplir con la premisa anterior, es recomendable no confundir objetivos con estrategias. Aclaremos esto con un ejemplo: abrir una nueva sucursal de nuestra empresa en otra ciudad no es un objetivo, es, como veremos más adelante una estrategia de desarrollo de mercados, que nos apoyará en el cumplimiento de nuestros objetivos de cobertura, participación de mercado, ventas, etc.

3.5 Objetivos de un plan de marketing.

Partiendo de la filosofía de Marketing “Satisfacer las necesidades de los clientes a cambio de un beneficio” podemos aseverar que los principales objetivos que se deben incluir en el Plan Estratégico son los siguientes:

• Ventas

• Participación de mercado

• Satisfacción del cliente

• Rentabilidad

• Posicionamiento

Algunos otros objetivos básicos, dependiendo del negocio, producto y mercado pueden ser:

• Cobertura

• Penetración

• Recordación de la marca

• Retención de clientes

Veamos algunos ejemplos de objetivos:

i. Alcanzar ventas por USD 10´000.000 para el período 2009.

ii. Incrementar la participación de mercado un 2% anual a partir del próximo año.

iii. Alcanzar un 95% de clientes satisfechos para finales del 2008

iv. Elevar la rentabilidad neta al 3% de las ventas para el periodo 2008

v. Ser reconocido como la entidad financiera más seria y confiable para junio del 2008

3.6 El factor tiempo en los planes estratégicos.

El tiempo es un factor muy interesante que esta íntimamente ligado al Plan Estratégico, en los libros generalmente se menciona que cuatro o cinco años es un tiempo razonable para la planificación estratégica.

En general existe estrategia de largo plazo, estrategia de mediano plazo y estrategia operacionales de corto plazo, normalmente es común que las organizaciones definen su estrategia en un plazo de cinco años, que es un plazo que asegura inversiones presupuestales, porque cuando una organización necesita hacer una inversión esta se la realiza a tres o cuatro años, entonces un año de planeación estrategia esta muy corto para este tipo de inversiones, porque su retorno no sería apreciado, entonces para darle lógica a las inversiones se habla de cinco años para tomar decisiones coherentes con el camino que uno quiere seguir.

Pero existen organizaciones que planifican en periodos mucho mas cortos, las organizaciones de Internet y de alta tecnología con un mercado cambiante muy fuerte, con unas tecnologías que afloran muy rápidamente, estas empresas realmente necesitan de periodos mucha mas cortos de planeación estratégica, porque hablar en el mercado de Internet y tecnología de cinco años es demasiado tiempo, entonces tenemos empresas que planifican en periodo muchos mas cortos y tenemos otro tipo de empresas por ejemplo las grandes petroleras y las farmacéuticas que realizan sus planes estratégicos a diez años, porque hacer una nueva exploración petrolera, para comenzar a explotar en cuatro años, las reservas que la empresa comienza hoy a explorar con unas inversiones millonarias, nunca podrían generar un plan estratégico en un plazo de cinco años.

Existen algunos ingredientes dentro de la organización que necesariamente tienen que madurar y recuperarse que no es posible dentro de uno o dos años, como son por ejemplo, el reclutamiento del recurso humano, porque la selección del personal puede ser en dos o tres meses, pero hasta que ese equipo se integre, madure y tome el ritmo de la empresa pueden pasar uno o dos años y esta variable se debe considerar en el tiempo ideal para el Plan Estratégico.

Depende mucho del tipo de empresas, del mercado en que están actuando, depende de cual es la proyección de la inversión y cual es el retorno de la inversión sobre esa proyección, etc., etc., y todo esto da el marco ideal, de cual debería ser el tiempo en el cual se debería trabajar, desde una visión estratégica. [9]

3.7 El factor humano en los planes estratégicos.

“En la empresa lo más importante es el hombre”, dijo Henry Ford alguna vez. Resulta clarísimo que el hombre desempeña el papel principal en la empresa, no solo porque nunca podrá ser sustituido completamente, sino también porque las empresas tienen la responsabilidad social en lo concierne a dar trabajo a las personas.[3]

Al ser personas las que participan en la elaboración del Plan Estratégico, por lo general, los partidarios de los Planes Estratégicos en las organizaciones comienzan con optimismo. Armados con nuevas herramientas conceptuales. Pero con demasiada frecuencia su optimismo carece de fundamento, se presentan problemas serios, como por ejemplo:[1]

• La planeación se convierte en un ritual o ceremonia, en vez de una oportunidad para reflexión y dialogo.

• El personal en el nivel superior se enfrascan en batallas entre ellos y con los niveles inferiores de la organización.

• Se niega información que existe en otras partes de la organización o se entrega con renuencia a quienes la necesitan para planear.

• Otra información que se presenta en los planes, tal como estimaciones de ventas, se sesga para justificar una posición específica más que para proporcionar una base sólida para comparar alternativas.

• Es común que las estrategias futuras sean proyecciones poco imaginativas de estrategias actuales.

Las causas de los problemas rara vez son deficiencias técnicas del proceso de planeación. Más bien, son problemas humanos y administrativos. La planeación exige que las personas trabajen juntas en asuntos complejos que tienen un número grande de alternativas, grandes incertidumbres y consecuencias prolongadas hacia el futuro. Lo que está en juego es enorme para los participantes y para su organización. Cuando se suman todos estos factores, parece que la parte humana está en contra de los Planes Estratégicos.

Los Planes Estratégicos se fundamentan en procesos de asignación de recursos, las personan sienten que al recibir una porción grande de los recursos aumenta su base de poder y sus prospectos de carrera. Por ello, lo que introduce al proceso de planeación está orientado a alcanzare esos fines. Se vuelve más bien partidarios de su puesto que colaboradores al bien común.

Los asuntos a corto plazo son de mucha mayor importancia para la mayor parte de los administradores que los asuntos a más largo plazo que se abordan en la planeación estratégica. Por ello los administradores no están acostumbrados a pensar acerca del futuro más distante y encuentran que es difícil y poco recompensable hacerlo.

Las dos razones anteriores surgen en gran medida de una fuente propia de la organización, como son las recompensas y castigos. Las personas observan que quienes se encuentran en posiciones claves obtienen un mejor sueldo, tienen un mejor desarrollo en sus carreras de quienes se encuentran en la contraparte. Además, saben que las medidas a corto plazo, como, por ejemplo las ventas en el año, reciben un peso mucho mayor en la evaluación de su desempeño que las medidas a mayor plazo, y adicionalmente estás son recompensadas con bonos de desempeño.

Muchas personas claves están mal informadas acerca de los Planes Estratégicos. Un número muy grande de quienes se espera que elaboren Planes Estratégicos simplemente no comprenden cómo hacerlo, la importancia de la información que deben entregar, la importancia de su contribución. Y lo que es aún peor, muchas organizaciones cuenta con personal capacitado para llevar a cabo Planes Estratégicos elaborados, en sus departamentos de planeación y que con frecuencia tienen mala información acerca de cuál es su papel y la planeación termina abandonada en manos de quienes están muy poco familiarizados con el negocio como para desempeñar un papel adecuado.

Los conocimientos necesarios para hacer que la planeación funcione se encuentran mal distribuidos en la organización. Esto hace posible que el personal del nivel bajo con conocimientos detallados de los negocios individuales, presenten información en forma selectiva o de manera que se favorezca la estrategia que prefieren. Además, quienes se encuentran a nivel superior piensan que sus contraparte de nivel inferior, “no sabe cómo planear”, en tanto que el personal de nivel inferior, considera que el personal de nivel superior se encuentra en una torres de marfil, es demasiado teórico o no conoce del negocio. Esto da como resultado suspicacias y desdén por parte de un lado con respecto al otro.

El gran número de personas que deben interactuar hacen que resulte difícil una buena comunicación y los diálogos necesarios para una planeación exitosa.

Como puede verse, estas causas de problemas en la planeación tienen como fuente la naturaleza de los seres humanos (en especial su preocupación a su propio bienestar), la naturaleza de las corporaciones modernas (en especial sus sistemas de recompensas y castigos), y la naturaleza de la planeación (en especial su complejidad y el panorama a largo plazo). Es relativamente poco lo que se puede hacer quienes participan en la planeación para cambiar las causas, pero es mucho lo que puede hacerse para trabajar dentro de ellas o para darles la vuelta.

Si los gerentes son muy transparentes y claros y hacen participar a sus colaboradores en la decisiones y de las decisiones surgen del análisis grupal, de porque estamos tomando estas decisiones, al final no hay una formula única pero si hay una forma de trabajo que hace mucho mas manejable y gestionable al Plan Estratégico.

La habilidad para abordar con éxito estos problemas humanos y organizacionales es un ingrediente adicional que se requiere para el éxito.

En seguida se presentan algunos puntos que debemos considerar como ayudas, que nos permiten asegurar el éxito en la ejecución del Plan Estratégico.

• Obtener el apoyo de los administradores de nivel superior.- El apoyo de los administradores del nivel superior es una necesidad absoluta, porque, de cualquier manera el Plan Estratégico se diseña para ellos con el objeto de que fijen estrategias y asignen recursos. Su apoyo puede comenzar con palabras, pero debe al final reflejarse en sus acciones. La conducta de los administradores de nivel superior envía importantes señales al resto de la organización con respecto a lo que se espera, si no toman el Plan Estratégico en serio, entonces el resto de los administradores no lo hará tampoco. Los administradores del nivel superior deben participar de forma activa y vigilar que las decisiones subsecuentes a los planes sean consistentes con ellos.

• Educar a quienes participarán en el Plan Estratégico.- Es importante que quienes participen en la elaboración del Plan Estratégico tengan un panorama general del proceso, comprendan cuáles son los métodos analíticos clave que se utilizarán y entiendan qué es lo que se requiere en cada una de las principales etapas del proceso. Una comprensión general del modelo de planeación para la empresa es esencial para lograr una comunicación apropiada y para asegurar que la contribución de cada persona se ajuste en forma adecuada.

• Asegurar que todos los gerentes de las diferentes áreas o divisiones participen en forma activa en el Plan Estratégico.- Todos los tipos de administradores deben participar en forma activa en el Plan Estratégico, después de todo, se está planeando el futuro de cada parte de la operación, junto con la planeación del todo. Se requiere todos los puntos de vista para dar forma al Plan Estratégico general.

• Conservar simple los Plan Estratégico y añadir complejidad cuando la organización esté lista para ella.- Para que sea efectivo, el Plan Estratégico debe ser simple y fácil de comprender. Sin embargo, lo que es simple para una organización puede se complejo para otra, es claro que una organización que esta planeando por primera vez puede utilizar un sistema y técnicas más simples que las que serían más apropiadas para una organización experimentada. Esto sugiere un método evolutivo.

• Preocuparse acerca de los insumos da datos.- Una dificultad recurrente en los Planes Estratégicos es la disponibilidad de datos apropiados, en especial acerca de mercados y de participación de mercado. Cuando no están disponibles, se requiere imaginación para recopilarlos o estimarlos.

• Hacer que el objetivo sea la creación de un buen plan, en vez de que sea sólo la planeación.- La distinción entre planear y crear un buen plan es sutil, pero importante para crear la actitud apropiada en las mentes de quienes realizan el Plan Estratégico. Si las personas consideran que se les recompensará por la planeación, invertirán su tiempo, pero no necesariamente se obtendrá un buen Plan Estratégico. Por otra parte, si se espera obtener un buen Plan Estratégico, entonces existen probabilidades mucho mayores de obtenerlo. La diferencia es similar a la que se hace entre trabajar y llevar a cabo la tarea, o entre viajar y llegar.

• Hacer que el sistema de recompensas y castigos trabaje para la planeación.- La forma en que mejor funcionan la planeación es cuando el sistema de recompensas y castigos recompensa a la planeación, al desempeño a largo plazo y cuando es consonante con la conducta que se requiere para implantar el plan. Por ejemplo, si los administradores regionales de exploración de una compañía petrolera reciben recompensas por el porcentaje de pozos perforados con éxito, se opondrán a un plan que exija perforar un porcentaje elevado de pozos improductivos. Por ello y en la medida de lo posible, quienes son responsables de implantar los planes y de llevar a cabo la planeación habrán de ajustar el sistema de recompensas para recompensar la acción que coincida con la realización del plan, o deben ajustar el Plan Estratégico para que se ajuste al sistema de recompensas.

• Ajustar el método de planeación a las características de las personas.- Se deben tomar en consideración las características de quienes participan en la elaboración del Plan Estratégico es decir colaboradores de diversas clases y los administradores de nivel superior, al diseñar procedimientos de planeación y al elegir métodos. Los métodos que dan como resultado buenos planes estratégicos con un administrador no necesariamente logran los mismos resultados con otro. Por ejemplo al anterior ejecutivo en jefe de una compañía era un lector apasionado al cual le gustaba recibir una cantidad considerable de apoyos escritos para todas las decisiones. Su sistema de planeación generaba una gran cantidad de información, que él debía revisar, antes de pasar a las etapas finales de la planeación. Su sucesor no era lector, prefería resúmenes orales ligeros. Cuando enfrento el Plan Estratégico en su nueva administración, rechazo todo el material. Como resultado, casi se eliminó el Plan Estratégico y se revivió sólo hasta que su modifico el sistema para apoyos.

• Tener un programa específico para la planeación.- La planeación es algo que muy pocos administradores gozan, la posponen a favor de una lucha a corto plazo con pequeños incendios, si se les da la oportunidad. Para evitar esto, resulta esencial un programa estricto, controlado desde los primeros niveles.

• Asignar tiempo suficiente para la planeación.- El programa debe permitir tiempo suficiente en dos formas: suficientes horas y suficiente tiempo transcurrido. Las horas son necesarias, porque los Plan Estratégico consumen tiempo, el tiempo transcurrido en necesario para recopilar datos, para realizar trabajo en equipo y lo que es más necesario para que se efectúe el razonamiento de los datos.

• Asociar la planeación con la toma de decisiones durante todo el año.- Cada año, la mayor parte de las compañías grandes crean o actualizan un Plan Estratégico a largo plazo. Resulta bastante natural que la atención concentrada en la planeación se encuentra en su punto más elevado durante esta época del año, debe seguir en un punto elevado durante el resto del año si es que se desea lograr los beneficios de los Planes Estratégicos. Se deben continuar los análisis de la competencia, del mercado, del medio ambiente, de la economía y de otros tipos, cambios importantes deben ocasionar que se actualice el Plan Estratégico.

3.8 ¿Quiénes están involucrados en un plan estratégico?

En algunas compañías, se invierte meses en el proceso de planeación de un Plan Estratégico y aún así, una vez que se termina, se archiva el Plan Estratégico en los escritorios de los administradores y nunca se hace referencia a el, sino hasta el siguiente ciclo de planeación.

En demasiadas compañías, el Plan Estratégico no se comunica más que a unos cuantos administradores, no se inician acciones para aumentar la fortaleza a largo plazo, la planeación a un año procede en forma independiente de la planeación estratégica a mayor plazo, se aprueban los presupuestos de capital como una actividad totalmente separada, y organizada por la oficina del contador, el desarrollo de nuevos productos, las adquisiciones y la diversificación tienen vida propia y rara vez se utiliza el Plan Estratégico como dispositivo de control. [2]

El siguiente es un ejemplo como una compañía trabajo de forma independiente dentro de sus áreas estratégicas. Se le pregunto al Vicepresidente de marketing de una empresa aérea si calculaba las tarifas de compañía:

- Eso es cosa de finanzas.

¿Tiene algo que ver con la comida que se sirve a bordo?

- No, eso es cosa de catering.

Participa en la definición de las pautas que se siguen para contratar a la tripulación.

- No, eso es cosa de recursos humanos.

¿Y qué me puede decir de la limpieza de los aviones?

- Eso es cosa de mantenimiento.

Entonces, ¿Qué es lo que hace usted?

- Yo me ocupo de publicidad y ventas.

Claramente, esta compañía aérea no involucra a todos las áreas de su negocio, el departamento de marketing no se ocupa demasiado bien ni de la publicidad ni de las ventas.

3.9 Los mapas estratégicos.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban El CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su rendimiento.

De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.

Los mapas estratégicos nos ayudan a plasmar la idea dentro de un modelo comprensible y compartible, o sea un modelo que yo pueda discutir con mis colaboradores y entre todos tomar la decisión. [8]

3.10 Modelo de medición.

La herramienta de Business Intelligence dedicada a la medición y seguimiento del plan estratégico en una empresa es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard mencionados anteriormente.

El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías, (desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento) para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Del cliente.- ¿Cómo nos ven los clientes?

Interna del Negocio.- ¿En que debemos sobresalir?

Innovación y Aprendizaje.- ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

Financiera.- ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente

• Comunicar la estrategia a través de la organización

• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas

• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria

• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas

• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

"Lo que mides es lo que obtienes"; así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.

La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal, Los niveles de responsabilidad y/o delegación, Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones:

La situación económica, Los sectores económicos.

Para la puesta en práctica del Cuadro de mando, seis son las etapas propuestas:

1. Análisis de la situación y obtención de información

2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales

3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo

4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida

En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

La elaboración y contenido del Cuadro de Mando es responsabilidad de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:

- Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. - El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos. - Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. - No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de mando. - La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contratación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, tal como establecíamos en la página anterior, el Cuadro de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: - Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. - Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos. - En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. - Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario. [8]

a) Elaboración del cuadro de mando.- No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

- Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:

• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

• Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

- En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

- Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

- Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

- Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.

- Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

- Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.

- Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

- Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo

Los principales elementos que en nuestra opinión pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:

- El carácter de la información utilizada. - La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. - La solución de problemas mediante acciones rápidas. - Informaciones sencillas y poco voluminosas

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. [8]

b) Contenido del cuadro de mando.- En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros.

El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable, pero cada vez más, es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. [8]

3.11 Estrategias de marketing

Estrategia es el arte de logar los objetivos.

En el ámbito empresarial, entonces la estrategia en un plan de mercado no tiene límite, al ser un arte depende mucho de la creatividad y la inteligencia infinita, sin embargo existen algunas guías estratégicas fundamentales que podrán tomarse en cuenta en su Plan.

Antes de revisar estos tipos de estrategias, es imprescindible recordar que sea cual fuera su estrategia, el éxito de esta formulación dependerá de varios aspectos:

• Objetivos claros, mensurables, bien comunicados y fáciles de comprender.

• La calidad y profundidad de la información disponible, en lo que se refiere a la empresa, la competencia, el cliente, la industria y el entorno.

• Definir clara y específicamente el mercado o segmento al cual se dirige la estrategia.

• El compromiso y los valores del personal que guíen su comportamiento.

• El enfoque de esfuerzos y recursos hacia la estrategia

• La flexibilidad de maniobra que brinde en función de los cambios en el mercado.

Las guías estratégicas esenciales en un Plan de Mercado son:

• Estrategias de Marketing Mix

• Estrategias Competitivas

• Estrategias de Posicionamiento

• Estrategias de Desarrollo

• Estrategias en función del FODA

• Estrategias en función de la competencia

• Estrategias Operativas.

Asumir una o varias de estas estrategias dependerá de la situación actual de la empresa y del mercado, el punto A de partida, de los objetivos planteados y de la filosofía corporativa, de las metas a alcanzar, el punto B de llegada. Pero es necesario recalcar que toda organización, marca o producto deberá asumir una estrategia de marketing Mix, competitiva y de posicionamiento, las cuales son parte de su perspectiva a largo plazo.

3.11.1 Estrategias de marketing Mix

Esta estrategia nos indica como vamos a competir, es decir la ventaja competitiva básica, a través de la cual se podrá lograr el posicionamiento requerido. Estas pueden ser:

a) Liderazgo en Precios.- Cuando nuestra ventaja competitiva a largo plazo sea el mejor precio, dentro de la calidad que el mercado exige, logrando una posición imbatible en el mercado. Para esto se requiere un gran soporte tecnológico, volúmenes importantes de productos y fuerte capacitad de inversión. Está basado fundamente en tomar todo el mercado, con precios relativamente bajos, requiere una reducción de costos en todas las áreas por integración vertical, experiencia y un adecuado sistema de control.

Andinanet, LG, Hyundai han penetrado en nuestro mercado con gran éxito utilizando esta estrategia, Allegro PCs, cuando entro a la industria ecuatoriana de la telefonía móvil, también aplicó esta estrategia, que aparentemente abanderó a Porta al ofrecer al consumidor las tarifas más bajas por muchos años.

b) Diferenciación.- Capacitad de incorporar a los productos o servicios ciertos atributos que los diferencian de la competencia, de forma tal que el mercado esté dispuesto a pagar sin discusiones por la diferencia, con lo que la empresa obtiene una posición rentable, Para lograr la diferenciación es necesaria una alta capacidad innovadora y un buen mercado que sepa comunicar las diferencias.

Este enfoque está basado en una diferenciación del producto o servicio ofrecido por la empresa, creando características percibidas como únicas por los consumidores.

La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de productos, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.

La diferenciación se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino por ser percibidos por lo consumidores con apreciable ventaja diferenciales sobre los competidores.

Al igual que el anterior, se basa en tomar todo el mercado, no solo un segmento del mismo.

Unilever, LG, Nokia, Niké, Colgate-Palmolive, Parmalat y muchos productos de la industria farmacéutica han logrado grandes réditos con la permanente innovación y diferenciación.

Analicemos el mismo mercado de la comunicación celular, Porta ha logrado un relativo éxito con su diferencia “Tecnología 3GSM – chip inteligente”, mientras las estrategias distintivas de Movistar “mejor trato” y “mayor cobertura”, han perdido valor debido al desarrollo de “Territorio Porta” por parte de su principal competidor, ante esto, se observa que Movistar intenta para mantener su cuota de mercado y solventar las mayores exigencias de sus clientes.

Existen innumerables formas de diferenciar una marca, producto o empresa, algunos que podemos mencionar son:

• PRODUCTO.- Variedad, calidad, diseño, marca, empaque, durabilidad, fácil de usar, etc.

• SERVICIOS.- Entrega, instalaciones, asesoría, atención personal, crédito, garantía.

• PERSONAL.- Cortesía, capacidad, credibilidad, confianza, cultura.

• CANALES.- Cobertura, solidez, desempeño.

• IMAGEN.- Solidez, prestigio, experiencia, confianza.

c) Segmentación.- Basado en el concepto de nichos de mercado. Consiste en ubicar los productos o servicias en un segmento especifico de mercado, generalmente más pequeño y selectivo. Mediante esta estrategia se logra incrementar la satisfacción del cliente y maximizar la rentabilidad.

Este enfoque se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado, un grupo particular de consumidores, un segmento de la línea de productos, un mercado geográfico u otras formas diferentes de segmentación.

Porsche, Harley Davidson, Gucci, Lacaste, Kalcin Klein y muchas marcas exclusivas satisfacen plenamente las complejas exigencias de pocos clientes. Localmente Alegro concentro sus esfuerzos en el segmento corporativo.

3.11.2 Estrategias Competitivas

La estrategia competitiva nos resume la actitud que vamos a tener en el mercado, que puede ser:

a) Líder.- Al adoptar una estrategia de líder, nuestro compromiso irá mucho más allá de incrementar o mantener la cuota de mercado, pues además debemos ser líderes en innovación, servicio, tecnología, cobertura, comunicación, etc.. Y lo más importante, generar un crecimiento en la demanda primaría o identificar nuevos usos para el producto o servicio, de lo cual se verán beneficiados todos los actores de la industria.

b) Retador.- Son aquellas marcas o empresas cuyo objetivo es destronar al líder, ser el número uno del sector. Sus esfuerzos se enfocan en pisar los talones y ejercer tácticas comerciales y de marketing similares o más agresivas que las del los líderes.

c) Seguidor.- Un seguidor es aquel participante de una industria que mantiene un perfil bajo en el negocio, pacíficamente y sin mucha bulla aprovecha el desarrollo del producto y del mercado de los dos anteriores, en ocasiones los imita y mantiene un crecimiento lento pero seguro.

d) Especialista.- Es aquel que se enfoca en un segmento específico de mercado, pequeño pero rentable. Su objetivo principal no es la participación de mercado, sino la exclusividad y la relación con el cliente.

3.11.3 Estrategias de Posicionamiento

El posicionamiento es cada vez más trascendental en un mundo globalizado. Más allá de que el mercado recuerde nuestra marca o empresa, la clave esta en cómo nos percibe. Evoquemos la famosa premisa “el marketing no es un guerra de productos, es una guerra de percepciones”. Por tal razón debemos identificar nuestras capacidades empresariales y las de la competencia, para definir qué posición queremos tener en la mente del cliente, cómo queremos ser reconocidos en el mercado y desarrollar las estrategias organizacionales de producto, precio, distribución y comunicación que sustenten tal posición.

Un claro ejemplo de estrategia de posicionamiento son los meses antes de un Mundial de Fútbol, por ejemplo en Alemania 2006, Panasonic, Porta, Kia, Pilsener, Coca Cola y otras marcas buscaban que sus productos se posesionan y se vuelvan referentes durante el torneo. La empresa de artículos de limpieza SC Jonson invertió USD 200 mil para premiar a los distribuidores que más ventas realicen.

Panasonic creó una promoción: por cada compra de USD 50 en productos, los clientes recibían cupones para los sorteos de un carro RAV 4x4.

Porta, en alianza con Coca Cola, tampoco se queda atrás. Porta entregó más de 3 millones de premios, como pasajes al partido Ecuador-Costa Rica y un DVD con los mejores goles del equipo nacional. “Con Coca Cola entregó 3 400 tarjetas para cinco mensajes de texto y 100 mil tarjetas de $3 para servicio de voz”.

Es que las compañías se valen del evento porque saben que somos apasionados por el fútbol y que genera una gran masa de audiencia en un período relativamente corto.

3.11.4 Estrategias de Desarrollo

La matriz de crecimiento es una herramienta muy importante para la planificación, desarrollo y ejecución del Plan Estratégico en una empresa, ya que nos permitirá establecer las estrategias adecuadas considerando los parámetros o tendencias del mercado y de los competidores. La estrategia de desarrollo nos ayuda a planificar las mejores acciones considerando la ubicación de nuestro producto en la matriz de crecimiento, son cuatro estrategias de marketing fundamentales, que son: [5]

a) Penetración de mercado.- La estrategia de penetración de mercado busca incrementar las ventas de productos existentes con los clientes actuales, los no usuarios y los usuarios de las marcas de la competencia en los mercados servidos. Por ejemplo una compañía se sopas instantánea puede promover nuevos usos de la sopa en comidas y cenas, estimulando a los clientes actuales a tomar más sopa y motivando a los usuarios a encontrar razones para comprarlas.

Otras formas en que una firma puede tratar de capturar una participación más grande de compra en un mercado servido incluyen bajar precios, mejorar la distribución y dirigir promociones encaminadas a incrementar el consumo de la marca a expresas de la competencia.

b) Desarrollo de mercados.- Las estrategias de desarrollo de mercado introducen productos existentes en nuevos mercados. Esto significa alcanzar nuevos segmentos de consumidores dentro de un mercado geográfico ya existente o puede significar también expandirse a otras áreas geográficas. Por ejemplo, después de años en el mercado, la compañía sueca IKEA, una gigante que factura anualmente más de 15 mil millones en muebles para el hogar, ha empleado anuncios publicitarios mostrando niños que utilizan sus muebles, con el fin de lograr una gran ampliación de su línea habitual de productos, hacia los muebles y juguetes para niños, mientras se expande geográficamente a sitios que van desde Varsovia hasta Schaumbert, en Illinois.

c) Estrategia de desarrollo de producto.- Las estrategias de desarrollo de producto crean un mayor crecimiento al vender nuevos productos en mercados existentes. El desarrollo del producto puede significar que la firma mejore el desempeño del bien o puede significar ampliar la línea de productos de la compañía al desarrollar variaciones de un artículo.

d) Estrategia de diversificación.- Las estrategias de diversificación enfatizan en los nuevos productos y en los nuevos mercados para lograr el crecimiento. En Ecuador tenemos el caso de algunas Clínicas y Hospitales que han expandido sus líneas de productos al abrir gimnasios y SPA´s.

Últimamente mucha firmar se apoyan en más de una estas estrategias de crecimiento: Harley Davidson, por ejemplo, estaba en capacidad de crecer con una estrategia de desarrollo de mercado que con mucho éxito llegaba a los motociclistas ricos urbanos y con una estrategia de penetración de mercado que llamaba al rediseño y mejoramiento de la calidad de las motocicletas para generar ventas entre usuarios existentes. Cuando la firma se dio cuenta de que sus clientes no solamente deseaban montar en Harleys, sino que quería que otros lo supieran, se embarcó en una estrategia de desarrollo de productos. Al expandir su línea de Moto-ropa y accesorios, los concesionarios de Harley venden más productos a los mismos clientes.

3.11.5 Estrategias en función de la competencia

Desde el punto de vista formal, el precio es una relación que indica la cantidad de dinero necesaria para adquirir una cantidad dada de un bien o de un servicio. En realidad, la noción de precio es mucho más amplia. Tiene un fuerte contenido psicológico, tanto para el comprador (satisfacciones/sacrificios) como para el vendedor (costes/beneficios), y es, asimismo, una variable esencial en los distintos modelos económicos.

Desde el punto de vista del marketing, la estrategia en función de la competencia se basa principalmente en el precio. Por una parte, el precio es determinante en la percepción global del producto/marca, y contribuye decisivamente al posicionamiento de la marca. Por otra parte, influye directamente en el nivel de la demanda, y, por tanto, de actividad de la empresa, y determina directamente la rentabilidad de la actividad empresarial. [5].

Las estrategias de marketing en función de la competencia son:

a) Equipararse con los precios de los competidores.- Esta estrategia es útil cuando existen gran cantidad de productos maduros en el mercado y además, se encuentran poco diferenciados. En esta situación la empresa no tiene prácticamente control sobre los precios.

b) Diferenciarse de los competidores con precios superiores.- Esta estrategia busca transmitir una imagen de calidad o exclusividad con el fin de captar los segmentos con mayor poder adquisitivo.

c) Diferenciarse de los competidores con precios inferiores.- Con esta estrategia se pretende estimular la demanda de otros segmentos de consumidores, normalmente para dar salida a excedentes. Esta estrategia es válida cuando la demanda global es ampliable, es decir, cuando los consumidores actuales como los potenciales están dispuestos a adquirir los productos ofertados.

d) Mantenimiento del precio frente a la competencia.- Esta estrategia se lleva a cabo cuando la organización tiene una elevada participación en un mercado de gran estabilidad y, por lo tanto, no interesa alterar la situación.

e) Estrategia de barrera de precios.- Mediante el empleo de esta estrategia se trata de disuadir a los posibles competidores de entrar en el mercado, o de conseguir tantas ventas como sea posible antes de que pueda entrar en competidor. El precio se fija tan cerca de los costos como sea posible, con el resultado de que los beneficios son bajos y solamente atractivos cuando se alcanzan volúmenes importantes de ventas. Un pequeño negocio podría seguir esta estrategia para concentrarse en un pequeño segmento de mercado y salir de él en un breve espacio de tiempo obteniendo beneficios rápidos.

3.11.6 Estrategias Operativas.

Un esfuerzo notable, atento y riguroso, orientado a crear un nuevo marco operativo ágil en el que encuentren nuevas ideas y conceptos. La rapidez, la agilidad e inteligencia, la seriedad y, en definitiva, la solvencia con la que la empresa responde a los envites de competitividad a los que conducen la tecnología, la globalización de los mercados, los cambios profundos en la madera de controlar y gestionar la empresa, por estas razones es de vital importancia las estrategias operativas que se puedan tomar en base a un profundo análisis de mercado. [6]

a) La calidad en las estrategias operativas.- Las empresas japonesas parecían ajenas a este tipo de problemas y competían con creciente agresividad en los mercados internacionales, ofreciendo precios, calidad de productos y plazos de entrega, sorprendentemente inalcanzables para la poderosa industria occidental. El enfoque operativo occidental seguía siendo la máxima efectividad al mínimo coste y se hacían los esfuerzos necesarios para que los procesos productivos mejorasen su productividad, bajasen sus niveles de stock, aumentasen su rentabilidad.

Pero, pese a los esfuerzos de planificación y la continua mejora de la productividad, el crecimiento de la eficiencia y la reducción de stock, durante los años setenta las empresas japonesas siguieron mejorando sus posiciones en los mercados internacionales, a costa de las occidentales. Según datos obtenidos en Hertz, una de las mayores empresas de alquiler de vehículos del mundo, en cuanto a la necesidad de reparación de los vehículos de su flota en el primer año de utilización, los coches Toyota tenían una frecuencia de averías claramente inferior al resto de los vehículos. Y esto significaba menor coste de uso y mayor tiempo de disponibilidad del vehículo, ambos importantes factores de valor para Hertz, que obtenía y obtiene sus beneficios cuando los coches están alquilados, no cuando están en el taller de reparación.

Una prueba irrefutable de que la calidad del producto japonés era superior a la del occidental y, al mismo tiempo, un factor estratégico clave de la empresa japonesa que ha sabido, no sólo descubrir el valor que ello conlleva para el cliente, sino que también ha sido capaz de implantar un sistema para ofrecer con éxito ese valor al cliente. Las empresas Japonesas apostaron por una estrategia operativa enfocada a la calidad y, a través de ellas, han ido descubriendo factores organizativos y estratégicos que han colocado a sus empresas en la posición de liderazgo mundial que actualmente ocupan.

El concepto de calidad es el punto de partida de las estrategias operativas de las empresas Japonesas. Los círculos de calidad permitieron que los actores del proceso productivo, esto es, operarios, ingenieros y directivos, analizaran en detalle cada una de las operaciones elementales que componían el proceso operativo en el que estaban implicados. Se buscaba la causa de los defectos porque se tenía como objetivo conseguir un proceso que no produjese errores. Las operaciones elementales que producían errores, eran corregidas y mejoradas o sustituidas por otras consistentes al defecto.

b) El factor tiempo en la estrategia operativa de la empresa.- El siguiente escalón en las estrategias operativas ha sido reducir los plazos de lanzamiento de nuevos productos al mercado. Es una estrategia operativa que considera el tiempo de lanzamiento de un producto al mercado como un factor estratégico.

La enorme proliferación de productos y el rápido avance de la tecnología están haciendo que el ciclo de vida de los productos se acorte. Por tanto, el volumen de negocio que representa un producto en toda su vida decrece. Una de las causas que acortan la vida de un producto es la aparición de una nueva versión de producto más moderna, más funcional, con mayores cualidades de valor. El telex fue sustituido rápidamente por el fax, porque ofrecía mucho más valor que aquél a precios ligeramente superiores. Lo mismo puede decirse de los reproductores de cine Super 8, forzados a desaparecer por la presión competitiva de la cámara de vídeo y la amplia difusión de los reproductores de vídeo VHS. En el mundo de la informática, la aparición de Windows 95 ha supuesto prácticamente la obsolescencia de Windows 3.11, y Windows Vista supone el declinar vertiginoso de las ventas de Windows XP.

Según este razonamiento, es importante tener la llave del lanzamiento de productos, de forma que sea nuestro producto el que haga obsoleto el de los demás. A partir del momento en que se inicia el desarrollo del producto, la empresa empieza a gastar dinero en el nuevo producto y va acumulando un flujo negativo. Una vez que los diseñadores, ingenieros y los expertos de marketing y los comercializadores deciden que el producto está listo para salir al mercado, se lanza éste y se inician las ventas. Empieza a generarse un flujo de caja positivo, definido por los márgenes comerciales que tenga el producto. Con ello empieza a compensarse la inversión realizada. En un determinado punto, se producirá el equilibrio entre lo gastado y lo recuperado y, a partir de ahí, todo será beneficio de explotación del producto. Remarquemos que, en la fase de lanzamiento, el pionero disfruta de precios y márgenes más altos, precisamente por la escasez de competidores.

Si cuando el seguidor aún no ha logrado equilibrar sus gastos con los ingresos netos que obtiene del nuevo producto, alguien lanza un producto sustitutivo, las oportunidades que tiene el seguidor de llegar a equilibrar esa cuenta se reducen porque muchos potenciales compradores del producto optarán por el producto sustituto, en teoría más atractivo, moderno y con nuevos «valores».

La velocidad de desarrollo determina el tiempo que tardamos en poner el producto en el mercado. La aceptación del mercado marca, a su vez, el tiempo que tardaremos en alcanzar el punto de equilibrio. Cuantos más clientes estén dispuestos a comprar nuestro producto, antes alcanzaremos el punto de equilibrio. Para ello la clave es conseguir que el proceso de desarrollo garantice que el producto satisface al cliente desde el primer momento y, por consiguiente, que el número de compradores pueda crecer con rapidez.

Mientras el producto esté situado dentro del período marcado por el inicio del desarrollo y el punto de equilibrio, existe la amenaza de una innovación sustitutiva de nuestro producto, que dificulte y limite la recuperación del capital invertido. Desde este punto de vista, la velocidad de desarrollo y la calidad de la innovación son variables de alto contenido estratégico, puesto que permiten ganar mercados nuevos, los que mejores márgenes tienen, y desbancar a los competidores. La capacidad de desarrollo de nuevos productos de la empresa debe centrarse en conseguir que el proceso de desarrollo sea eficaz, sin perder las características de rapidez y calidad mencionadas.

Si el proceso es eficaz, entendiendo por ello que es capaz de obtener el máximo rendimiento de los recursos empleados, el gasto incurrido será menor y se ven favorecidas las dos variables estratégicas señaladas: La rapidez, porque la eficacia del proceso permitirá reducir el período de lanzamiento del producto y la calidad, porque si el proceso de desarrollo mantiene sus objetivos incurriendo en un menor coste, podrán ofrecerse cotas de calidad similares a precios menores o, simplemente, se tendrá un plus de tiempo y dinero para corregir y mejorar el producto, de manera que se acierte plenamente con los deseos de los clientes. En ambas situaciones, el tiempo que se tarda en alcanzar el punto de equilibrio, en otras palabras, el tiempo en que se está expuesto a una innovación sustitutiva, ha disminuido y el riesgo del lanzamiento de nuevo producto es menor.

3.11.7 Estrategias Complementarias.

a) Estrategias nacionales, regionales y locales.- Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.

b) Estrategias estaciónales.- Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.

c) Estrategias del mercado.- Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

d) Estrategias del producto.- Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.

e) Estrategias de penetración, distribución y cobertura.- Este ítem se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales. Hay que determinar en que zona deben redoblarse los esfuerzos, si se necesitan nuevos almacenes, el medio de transporte, la cobertura deseada, la penetración adecuada en los mercados existentes y en los nuevos, etc.

f) Estrategias del personal de ventas.- Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el Plan de Marketing. En este caso habrá que calcular ratios de ventas; si fuese necesario deben crearse lazos entre ventas y marketing.

g) Estrategias de promoción.- Las promociones se realizan para cubrir necesidades concretas en un periodo de tiempo limitado. Las estrategias de promoción en esta parte del Plan de Marketing fijarán las áreas relevantes a considerar posteriormente en él.

h) Estrategias de gastos.- Estas estrategias detallan la distribución del Presupuesto del Plan de Marketing. Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, gamas, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. Hay que tener en cuenta todos los gastos.

i) Estrategias de anuncios.- Es necesario definir completamente el tipo de anuncios y comunicación que se pretende establecer, si la idea es obtener beneficios a corto o a largo plazo, si se va a diferenciar por razones geográficas, etc.

j) Estrategias de publicidad.- Se determinará si se va a realizar una campaña publicitaria, de que tipo, etc. Es posible sustituir una promoción por una campaña publicitaria, o es posible adecuar una promoción para que genere cierta publicidad.

k) Estrategias de investigación y desarrollo.- Los cambios son a menudo importantes para generar nuevos consumidores. Un programa disciplinado para iniciar estos cambios es crítico; en muchas empresas se necesita expandir o redefinir los productos continuamente para generar incrementos continuos de ventas. Las estrategias de investigación y desarrollo son el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.

4. Conclusiones

Desarrollar una estrategia de marketing empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en pensar en estrategias GANADORAS, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito, se convierte en una verdadera quimera.

En el pasado siglo XX oímos hasta la saciedad la frase de que el mundo está cambiando, pero nunca nos pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en que cada año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrar las paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, pero no solamente los rápidos cambios mundial sino los cambios locales en lo político, económico, etc., nos obliga a replantear una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna situación del mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para poder adaptarnos cuanto antes y no quedar en el olvido de los clientes.

La toma de decisiones en las organizaciones quizás es la más importante, y para llegar de forma apropiada a estas decisiones, se requiere de una interacción compleja y prolongada de muchos seres humanos que deben considerar grandes cantidades de información. Las estrategias de Marketing son buenas herramientas que facilitan o mejora la toma de decisiones a la hora de decidir cual será la mejor estrategia a seguir, en la practica podemos indicar que una sola estrategia de marketing a veces no alcanza para poder alcanzar los éxitos deseamos, sino más bien que una adecuada combinación de estrategias nos aseguraría de mejor manera llegar a los objetivos planteados. Escoger un conjunto de estrategias adecuadas para el momento, muchas de ellas complementarias entre si, hace que los resultados sean más exitosos y completos.

5. Bibliografía

[1] Planeación estratégica de mercado

D.F. Abell y J.S. Hammond

Sexta impresión, 1998

Editoral CECSA

[2] Los 10 pecados capitales del marketing

Philip Kotler

Primera impresión, enero 2006

Editoral DEUSTO

[3] Técnicas de dirección por…..

Wolfgang Riedmann

Primera impresión, 1981

Editoral PARANINFO

[4] A la caza de un tesoro

Michael Silverstein

Primera edición, 2006

Editoral Portfalio

[5] Ventas excepcionales

Jeff Thull

Primera edición, 2006

Editoral Wiley

[6] http://www.monografias.com

[7] http://www.gestiopolis.com

[8] http://es.wikipedia.org

[9] http://www.multimedios106.com

[10] http://www.hoy.com.ec/NotiDinero

[11] http://www.ilustrados.com

[12] Revista Líderes

[13] Lecturas seleccion

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