ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS DIVERSIFICADOS

ESTRATEGIAS EN NEGOCIOS DIVERSIFICADOS

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

El diseño de la estrategia corporativa para una compañía diversificada se compone de cuatro elementos:

1. Tomar las medidas necesarias para ingresar en nuevos negocios:

La primera preocupación al diversificarse es a qué nuevas industrias se debe ingresar y si se debe hacer iniciando un nuevo negocio desde la base o adquiriendo una compañía en la que ya está la industria objetivo.

2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa:

A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, el diseño de la estrategia corporativa se concentra en dos formas de consolidar a largo plazo las posiciones competitivas y las utilidades de negocios en los que ha invertido la empresa. Por lo común, se buscan estrategias de crecimiento rápido en los negocios más prometedores de una compañía diversificada, se inician esfuerzos para cambiar de posición los negocios con un desempeño débil, pero con potencial y se eliminan los que ya no son atractivos o que no se ajustan a los planes de largo alcance de la visión estratégica de la administración de la compañía.

3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva:

Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, actividades similares en la cadena de valor, los mismos canales de distribución, clientes comunes o alguna otra relación sinergista, adquieren el potencial de una ventaja competitiva que no está disponible para una compañía que se diversifica hacia negocios no relacionados. La diversificación relacionada ofrece oportunidades para transferir habilidades y compartir experiencia e instalaciones, reduciendo así los costos generales, consolidando la competitividad de algunos productos de la compañía mejorando las capacidades de las unidades de negocios, todo lo cual puede representar una fuente de ventaja competitiva.

4. Establecer prioridades de inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. La gerencia debe 1) decidir sobre las prioridades de la inversión de capital en los diferentes negocios de la compañía, 2) canalizar los recursos hacia áreas en donde el potencial de ganancias es elevado y 3) eliminar unidades de negocios que crónicamente tienen un mal desempeño o que están en industrias que cada vez son menos atractivas.

CUÁNDO DIVERSIFICARSE

La decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento de una compañía en su industria actual y en parte de las oportunidades disponibles para utilizar sus recursos, su experiencia y sus capacidades en otros segmentos del mercado.

Condiciones Que Hacen Que La Diversificación Sea Atractiva

Cuando empiezan a disminuir las oportunidades de crecimiento en el negocio que sirve como soporte principal de la compañía, la diversificación es la opción más viable para revitalizar los prospectos de la empresa. La diversificación también debe ser considerada cuando una empresa posee competencias centrales, capacidades competitivas y fortalezas de recursos adecuados para competir con éxito en otras industrias.

La decisión de diversificarse hacia nuevos negocios plantea las siguientes preguntas:

¿Qué clase de diversificación y hasta qué grado?

¿Por qué el apresurar la diversificación no necesariamente es una buena estrategia?

Las compañías que se concentran en un solo negocio pueden resultar exitosas durante muchas décadas sin tener que recurrir a la diversificación. McDonald’s, Delta Airlines, Coca Cola, Domino’s Pizza, Apple Computer, Walt-Mart, Federal express, Timex, Campbell Soup, Xerox, Gerber y Polaroid.

La concentración en una sola línea de negocios tiene ventajas importantes. Deja en claro “quiénes somos y qué es lo que hacemos”. Las energías se dirigen en una trayectoria de negocios. Se dedican todas las fuerzas a ampliarse hacia mercados geográficos. Hay mayores probabilidades de que surjan buenas ideas sobre la forma de optimizar la tecnología de producción. Todos los administradores de la empresa pueden tener contacto directo con el negocio central y un profundo conocimiento de las operaciones de campo.

No es necesario que la diversificación se convierta en una prioridad estratégica hasta que una compañía empieza a carecer de oportunidades de crecimiento atractivas en su negocio principal. La concentración en un solo negocio tiene importantes ventajas organizacionales, administrativas y estratégicas.

Factores que señalan cuándo ha llegado el momento de diversificarse.

Los juicios de sobre cuándo diversificarse se deben hacer caso por caso, sobre la base de la propia situación de una compañía, es decir, del potencial de crecimiento restante en su negocio actual, del atractivo de las oportunidades para transferir sus competencias y capacidades a nuevos segmentos de negocios: de si posee los recursos para apoyar un esfuerzo de diversificación y si tiene la amplitud y profundidad administrativas para operar en una empresa de múltiples negocios.

Tres pruebas para juzgar una medida de diversificación

1. La prueba del atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser lo bastante atractiva como para producir de una manera uniforme buenas utilidades sobre la inversión.

2. La prueba del costo ingreso. El costo de ingresar en la industria objetivo no debe ser tan elevado que erosione el potencial de las buenas utilidades. Mientras más atractiva es la industria, más costoso puede ser ingresar en ella .

3. La prueba de estar en mejor posición. La compañía que se diversifica debe ofrecer un potencial de ventaja competitiva al nuevo negocio en el que ingresa o bien este debe añadir un potencial de ventaja competitiva al negocio actual de la compañía. La prueba de la mejor posición implica el examen de nuevos negocios potenciales para determinar si en la cadena de valor tienen ajustes que ofrecen oportunidades para reducir los costos, transferir capacidades o tecnología de un negocio a otro, crear nuevas habilidades valiosas, o apalancar los recursos existentes.

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