EVOLUCIÓN DE LA MEDICIÓN-GESTIÓN DEL RENDIMIENTO EN EL CONTEXTO DE EMPRESA INDIVIDUAL

2.1. EVOLUCIÓN DE LA MEDICIÓN-GESTIÓN DEL RENDIMIENTO EN EL CONTEXTO DE EMPRESA INDIVIDUAL

La medición del rendimiento se ha convertido en un factor vital para controlar en todo momento la buena marcha de los negocios. Dado que el rendimiento es una indicación del grado en que se lleva a cabo un servicio, actividad o proceso. Casi todas las organizaciones, o al menos la mayoría. Intentan medir el rendimiento de distintas facetas de su actividad. Así gracias al control efectuado en los distintos subsistemas (productivo, logístico. organizacional. etc.) se procura evaluar la consecución de los objetivos planteados a corto medio y largo plazo, en los diferentes niveles decisionales.

Sin embargo  esta tarea de medición del rendimiento ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Tanto en la forma de llevarla a cabo. Como en el planteamiento o enfoque sobre el que se sustenta esta tarea

Tradicionalmente, el control de la gestión ha estado marcado especialmente por el carácter financiero que la contabilidad imponía, dada la obligatoriedad de su uso para las empresas. Sin embargo, en la última década se ha producido un cambio sustancial en el conjunto de medidas utilizadas para evaluar el rendimiento de las organizaciones y, por tanto, para controlar la gestión adoptada.

En este sentido, las medidas no financieras están acaparando gran parte del protagonismo del que antes adolecían. La definición de tales medidas así como su implantación para su posterior uso, se realiza a través de variados y diferentes modelos/sistemas adaptados por distintos autores, siendo cada vez más seguidos para todo tipo de empresas.

En el presente apartado se aborda la medición del rendimiento desde el uso de distintos modelos/sistemas y su evolución en el contexto de empresa y organización individual. No se pretende describir la evolución histórica de dichos métodos ni tampoco enumerar a todos ellos, se trata de dar una amplia visión de algunos de los métodos utilizados por las empresas para medir-gestionar su rendimiento y poder así, en los próximos capítulos, establecer el punto de partida para describir la medición del rendimiento en el contexto de la cadena de suministro. Inicialmente, se distinguirá entre los métodos tradicionales y los sistemas equilibrados de medición del rendimiento estableciendo y justificando la necesidad de los mismos.

2.1.1 METODOS TRADICIONALES

Una de las esencias de la dirección de empresas dice que no se puede gestionar aquello que no se puede medir (Sink and Tuttle, 1989). Bajo esta afirmación de trato tradicionalmente hasta mediados - finales de los años 80, se medía el rendimiento de la empresa desde una perspectiva financiera. Los sistemas de control de gestión se apoyaban casi exclusivamente en los sistemas contables y en especial en la contabilidad financiera o general junto con el control Presupuesto. La obligatoriedad de las cuentas anuales y su estandarización impulsaba el uso de estos sistemas desarrollándose para ellos distintas colecciones de ratios que facilitaban el análisis de las transacciones generadas.

Además, la agregación y desagregación de unas medidas financieras en otras permiten muchas interrelaciones entre ellas, por ejemplo, BAIIA es el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones; el Cash flow es el BAIIA mas el incremento del capital circulante y el inmovilizador, etc.

Respecto a las medidas financieras son muchas las técnicas que ayudan a obtener datos para adoptar decisiones. Entre las herramientas más utilizadas están: análisis de balances, planificación financiera, control presupuestario, análisis y selección de inversiones y estudios de financiación.

A lo largo del tiempo han ido apareciendo nuevas medidas financieras que han sido cuestionadas tanto, por su débil carácter novedoso, como por su limitado carácter diferenciador respecto a las ya existentes.

El Valor Añadido Económico (VAE) representa la diferencia entre la rentabilidad total de la empresa para los obligacionistas y los accionistas, y la rentabilidad que podría haberse obtenido en otras empresas con un nivel de riesgo similar. Por otra parte, el Análisis del Valor para el Accionista (AVA) hace la previsión de los flujos de caja futuros y los descuenta para estimar su valor actual aproximado. Aunque el AVA, se sigue basando más en un flujo de caja que en las actividades y procesos que lo impulsan, es un intento de dar el análisis financiero una mayor perspectiva de futuro.

En referencia a los sistemas contables, estos se utilizaban como métodos de medición de rendimiento a través del intento de cuantificar el coste de productos, recursos, mano de obra, etc. Así los sistemas de costea tradicionales o sistema de contabilidad analítica se basan en modelos de asignación de costes completos (full costing) y modelos de asignación de costes parciales (direct costing).

Otro de los aspectos que enfatizan la medición del rendimiento desde un punto de vista tradicional es la utilización de indicadores aplicados con una visión funcional. Desde los años 50, muchas de las grandes corporaciones han operado con un alto nivel de descentralización, fijando objetivos financieros para cada unidad de negocio así como para cada unidad departamental o funcional. De esta forma, a los responsables de estas unidades se les ha permitido que intenten conseguirlos como estimen más oportuno.

Así, se ha buscado la maximización individual del rendimiento desde cada uno de los departamentos que conforman una organización (producción, administración, compras, etc), lo cual conlleva las clásicas disfunciones de unos departamentos en detrimento de otros. En este sentido, es clásica la posición del departamento de producción buscando un índice de productividad muy alto a base de reducir la variedad de productos fabricados, el departamento de compras busca los precios más bajos de las materias primas en detrimento de la calidad y comprando en grandes cantidades, el departamento de ventas intenta maximizar sus ventas comprometiéndose con los clientes en precios y plazos difícilmente aceptables, etc.

En referencia a esta visión funcional del rendimiento, aparecieron los cuadros de Mando financieros, basados exclusivamente en la información contable de carácter cuantitativa y monetaria mantenidos por la propia contabilidad financiera. Estos cuadros de mandos se conforman con arreglo a plantillas que son gestionados por los responsables departamentales y que se adaptan casi mayoritariamente a cualquier tipo de organización.

En la figura 2.1 puede observarse el esquema de un cuadro de mando tradicional. Dicho cuadro se estructura por departamentos, para cada uno de estos se fijan los objetivos básicos de los cuales se extraen una serie de variables claves sobre las que posteriormente se definirán indicadores o parámetros que ayuden a tenerlas controladas y poder medir su evolución.

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