Ecursos Financieros De Adidas

 CASOS

Análisis Estratégico

Especialización en Ingeniería Gerencial

Año 2009

Prof. Javier González

Universidad Tecnológica Nacional

SWEET CANDY COMPANY

Roger Taylor acababa de heredar de su familia el negocio de dulces que está en el centro de Baltimore.

Al vender volúmenes limitados a un grupo seleccionado de clientes su abuelo creó un grupo de fieles seguidores entre las personas que estuvieran dispuestas a pagar un precio adicional por chocolates sabrosos, al estilo antiguo y recubiertos a mano. Todos lo ingredientes eran naturales: mantequilla y chocolate verdadero, vainilla recién molida y otros sabores, azúcar de primera, etc. Todas las nueces eran de la mejor calidad. Las recetas y el diseño de los envases no habían cambiado desde 1855, cuando la familia se había trasladado desde Holanda hasta Baltimore y había comenzado a vender dulces.

Las cocinas de los dulces y las instalaciones de producción estaban ubicadas en un área del centro de la ciudad que no había sido afectada por las remodelaciones urbanas. El edificio y el equipo eran fuertes, en extremo limpios y en excelentes condiciones de acuerdo con las tradiciones ancestrales de la familia.

El pequeño grupo de empleados era experto y leal. La producción actual oscilaba desde 700 libras semanales en julio hasta un punto máximo de 1.200 libras semanales en diciembre. Se había estimado la capacidad en 2.000 libras semanales , si se agregaban uno o dos operarios ( sin experiencia) en tareas de envasado, control de existencia y limpieza. El costo de cada uno de estos empleados es de $600 mensuales. Los Taylor poseían también un edificio mayor detrás de la cocina pero que con el tiempo había caído en desuso.

Los precios de los dulces de Candy se habían mantenido estable durante los últimos dos años debido a una baja en la tasa de inflación. Sin embargo durante varios años antes de esto, los precios se habían tenido que aumentar cada año para compensar los fuertes aumentos en los costos del azúcar, chocolate, materiales de envase y otros artículos. Incluso cuando se aumentaron los precios la demanda pareció relativamente estable.

Las ventas de 1997 fueron de 477.685 dólares equivalentes a 48.000 Libras de chocolate y la utilidad neta antes de impuestos fue de 23.358 dólares.

Estado de Resultados de 1997:

Ventas 477.685

Costo de las mercaderías vendidas (1) (381.653)

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Margen Bruto 96.032

Gastos de Operación (2) ( 72.674)

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Utilidad Neta antes de Impuestos 23.358

(1) Incluye materiales y costo de los envases por $ 342.381. El resto corresponde a costos fijos de fabricación y MOD.

(2) Corresponde a los gastos de funcionamiento del local de ventas minoristas.

La compañía dependía por completo de las personas que pasaban y entraban en la cocina del negocio minorista.

Una encuesta de 87 clientes en Noviembre mostró a Candy que 82 de ellos eran clientes que compraban regularmente. De los 87 clientes 22 de ellos era hombres de negocios que compraban varios paquetes para regalos de su empresa.

La familia Taylor nunca había hecho publicidad dependiendo por completo de las recomendaciones que hacían verbalmente sus clientes y de conservar con cuidado el buen nombre entre los mismos.

Se habían hecho algunas inversiones en nuevos equipos para envasado pero los diseños básicos de los envases casi no habían cambiado desde fines de siglo. Presentaban escenas de pueblos holandeses en colores pastel y con rostros victorianos. La compañía vendía diferentes combinaciones de diversos dulces en cajas de una libra.

Aunque Taylor solo tenia una experiencia limitada en cocinas de dulces de la familia, se había graduado en la universidad con un titulo en marketing. Después de su cuidadosa evaluación y de la asesoría de su contador decidió mantener el negocio y aprovechar la reputación y la base de clientes establecidas por los anteriores miembros de la familia.

Taylor había diseñado tres planes alternativos para lograr incrementar el volumen de operaciones de este negocio:

* El primero de ellos consistía en igualar las ventas al máximo de la capacidad instalada. Para ello había asignado un presupuesto promocional de 75.000 dólares anules que le serviría para cambiar el packaging y la “fachada” del local de ventas minoristas.

* La segunda alternativa consistía en abrir una nueva sucursal de ventas minoristas en otra zona con características demográficas similares a las que

posee la localidad de Baltimore (Taylor creía que Washington podía ser esta ciudad). Los gastos de operación de este establecimiento serian similares a los del local actual. La producción seguiría centralizada en Baltimore y el costo del transporte de la mercadería seria de aproximadamente el 1,5 % del precio de la misma.

* La tercer alternativa que Taylor estaba analizando consistía en intentar la distribución de sus productos a nivel nacional . Sabía que los distribuidores tenían un margen del 20% sobre el precio de venta al publico. Además, era consciente que la capacidad instalada no alcanzaría para trabajar este producto a nivel nacional. Calculaba que llevar la capacidad a 10.000 libras semanales demandaría una inversión en equipos de $ 100.000. No sería necesario comprar otro edificio, ya que se podría utilizar el que está detrás de la cocina

(actualmente en desuso). Para este volumen de operaciones Taylor estimaba que el costo fijo de fabricación (incluido las amortizaciones

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