Ejemplo de una Simulacion de negocios

SIMULACION DE NEGOCIOS

INFORME FINAL

Integrantes:

• Salazar Corrales Sarai
• Rueda Corrales Angie
• Gonzales de la Vega Ramirez Ilse
• Diaz Rumualdo Mauricio
• Merino Gamboa Elit

Profesor: Humberto Aranda

INDICE

Guía de conceptos BSG-ONLINE

Objetivo:

El alumno analizará los conceptos básicos del simulador, sus alcances, su utilización y características a través de la lectura del manual del participante y definirá las herramientas de análisis que aplicará para la toma de decisiones.

Consiste en la entrega del resumen del manual del participante, que contendrá los datos necesarios para la toma de decisiones a lo largo del curso referentes a:

• La empresa. (operaciones de su compañía)

La empresa produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de pares en América del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compañía una capacidad anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Año 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad.

En años pasados, cuando la compañía tenía más capacidad de producción de la necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competía por contratos para producir calzado que se vendía con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Año 10, la compañía vendió 4 500 000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y ganó licitaciones para suministrar 740 000 pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales.

La cadena de suministro “justo a tiempo” de la compañía elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas.

Muchos países imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su región; estos aranceles, que se pagan cuando la compañía envía calzado a los centros de distribución en el extranjero, son, en promedio, de cuatro dólares por par en Europa-África, seis dólares por par en Latinoamérica y ocho dólares por par en Asia-Pacífico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte acepta el movimiento del calzado sin aranceles entre los países de Norteamérica y Latinoamérica. Los países de América del Norte que apoyan firmemente las políticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles a la importación de calzado hecho en Europa-África ni en Asia-Pacífico.

Cotización de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compañía subió de 11 dólares en el Año 6, cuando la compañía empezó a cotizar, a 30 dólares a finales del Año 10. Hay 10 millones de acciones de la compañía sin liquidar.

Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compañía refuerza sus productos con nuevas características de estilo y rendimiento, y varía la cantidad de modelos y estilos de su línea.

Operaciones de los centros de embarque y distribución. Cada centro de distribución tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrán que decidir si dotan de personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.

• El mercado, canales de distribución, suministros, factores competitivos de la participación del

mercado. (calzado deportivo)

•Ventas (Cómo se determinan las ventas y participación de mercado de cada compañía)

El principio general para determinar la cantidad de pares de calzado atlético que vende cada compañía en cada mercado geográfico es el esfuerzo competitivo de la compañía relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geográfica, factor competitivo por factor competitivo.

Pensamiento estratégico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. Se debe preocupar más por la combinación de precios, clasificación de E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y demás, que tal vez requiera para que su compañía alcance el volumen de ventas y participación de mercado que se trazaron como objetivo, dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas, y así sucesivamente, que considera que sus rivales, en promedio, utilizarán para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan como objetivo. En pocas palabras, el buen desempeño de su compañía en el ejercicio de The Business Strategy Game dependerá de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su compañía en comparación con las de la competencia.

•Pronóstico de ventas

Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada año con un pronóstico de la cantidad de pares de marca que se espera vender el año entrante. El pronóstico de ventas de marca determina cuántos pares se producen y embarcan; sin un pronóstico de ventas confiable, uno no está en posición de introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque.

Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la compañía que cabe esperar que se vendan en América del Norte, tendrá que introducir entradas en la columna de América del Norte con el encabezado “Actividad de marketing de la Compañía ?”. Las cifras que ya están en la pantalla en esta columna son los valores del año anterior de la compañía (debe introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compañía del año siguiente). Así, sus entradas en esta columna representan hipótesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en América del Norte. En la columna encabezada “Su cálculo del promedio industrial” verá cifras que representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el año anterior; estas cifras reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrentó su compañía en el mercado norteamericano el año pasado.

•Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras / adiciones

Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1) se agrega capacidad de producción de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan nuevas máquinas de confección en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada, si está a la venta), 2) se mejoran los elementos de producción de una o más plantas existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad de producción de una planta actual.

En todo momento, usted y sus colegas gerentes tienen la opción de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta norteamericana o los 4 millones de pares de la planta en Asia-Pacífico. También puede establecer una base de producción en las otras dos regiones.

• La construcción de plantas nuevas y la expansión de otras tarda un año.
• El monto máximo al que puede ampliarse una planta en cualquier año es 50% de su capacidad; todas las ampliaciones deben ser en incrementos de 100 000 pares.
• En algún momento puede darse la oportunidad de comprar máquina y capacidad de fabricación de calzado usadas pero reacondicionadas a precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo.

•Decisiones de marketing en internet para calzado de marca

•Decisiones de comercio al mayoreo de calzado de marca

Hay que tener presentes varios factores para decidir el nivel de ventas y marketing conveniente:

1. La comparación del precio de venta al mayoreo del calzado de la marca de su compañía en determinada región con el precio promedio de la industria, tiene un peso grande en las ventas de mayoreo a las tiendas y en la participación de su compañía en el mercado de la zona.
2. Si la publicidad de su compañía excede el monto promedio de la industria en una región, tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales en cuanto a publicidad en la zona, lo que favorece las ventas de marca y la participación en el mercado. Si los gastos publicitarios de su compañía están por debajo del promedio industrial, está en desventaja competitiva en ese rubro y venderá menos pares de los que vendería con otros niveles de publicidad
3. Ofrecer descuentos por correo a los consumidores que compran el calzado deportivo de su marca en las tiendas es una forma de diferenciar la oferta de su producto de la oferta de sus rivales y aumentar el atractivo.
4. En la pantalla verá el número de tiendas de cada región dispuestas a surtir y promover su marca de calzado el año entrante. El atractivo del calzado de su compañía para los minoristas se basa en las calificaciones E/C del año anterior, la participación de mercado, el grado de apoyo a las tiendas, los tiempos de entrega y su precio de internet.
5. Gastar sumas superiores al promedio en apoyo a las tiendas, en relación con los rivales, mejora las ventas de calzado por local y tiene un efecto positivo en el número de locales dispuestos a comercializar el calzado de la marca de su compañía.
6. Las zapaterías consideran que los tiempos de entrega de cuatro semanas son “satisfactorios”. Sin embargo, con tiempos menores se venden más pares (porque renuevan con rapidez los suministros de los modelos, estilos y tallas que más se venden) y algunas tiendas están más dispuestas a surtir su marca (en particular las que están al pendiente de los tiempos de entrega), porque guardan menos existencias y liberan efectivo.

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