El Futuro Del Management

El futuro del Management

Lo que limita el rendimiento de cualquier empresa no es el modelo operativo ni el modelo de negocio, es el modelo de management”

Gary Hamel

Si echamos un poco la vista atrás, observaremos que el management ha ido evolucionando a lo largo de los años a la par que el entorno que le rodea. Sin embargo llevamos unas décadas en las que esta evolución se ha estancado.

Te pongo un ejemplo, los trabajadores actuales están mejor preparados y más formados para realizar su trabajo, para asumir responsabilidades, sin embargo siguen estando “encorsetados” en estructuras organizativas de hace décadas en las que sólo se espera que acaten las decisiones que “vienen de arriba”.

Estamos en tiempos de cambios vertiginosos y el management, la forma de vivir la empresa, no puede estancarse, necesitamos dar un giro, necesitamos crear, necesitamos innovar.

Por eso es importante, vital, la innovación en el management.

Pero para poder dar el primer paso, necesitamos cambiar la forma en que pensamos, necesitamos modificar nuestros paradigmas mentales anclados en la eficacia y la burocracia.

Está muy de moda la palabra “innovación” hoy en día, pero déjame que te apunte algo, Deming, en su libro “La salida de la crisis” (1983), en el que detalla sus famosos y por desgracia (opinión personal) poco utilizados 14 puntos, ya nos habla de ello al proponernos la “constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio”, como innovar en productos y servicios orientados al cliente, innovar en métodos de gestión, innovar en las habilidades necesarias, etc…

También creo que cualquier tipo de innovación en productos, métodos, etc, aunque pueda dar resultados a corto plazo, sin una verdadera innovación total en la forma de gestionar la empresa, tenderá a medio / largo plazo al fracaso.

¿Qué es la innovación en el management?

De manera resumida y coloquial, “cambiar la manera de hacer las cosas los jefes, favoreciendo el rendimiento de la organización”. Cambiar jefes por líderes. En palabras de mi buen amigo José María Raventos, “la misión de un líder es aportar valor al sistema para que las personas de primera linea aporten valor al cliente“.

Pensemos una cosa, la innovación en el management es rentable. Crea ventajas competitivas duraderas.

Resumiendo, en palabras de Gary Hamel, “el papel decisivo de la innovación en el management es ayudar a las empresas a crear ventajas duraderas. Ningún otro factor parece ser tan importante para el éxito competitivo a largo plazo“.

Existen tres condicionantes para que la innovación en el management tenga éxito:

Retar un modelo de gestión que no proporciona los resultados que esperamos y necesitamos.

Implementar la innovación de forma sistémica, abarcando todo “los poros de la empresa”.

Tener constancia, como se suele decir, “que no sea flor de un día”.

Pero si la innovación en el management es tan ventajosa, ¿por qué se utiliza tan poco?

Buena pregunta verdad, pues la clave a mi modo de ver la tiene algo que te he comentado al principio del post, “no hemos cambiado nuestros paradigmas mentales”, nuestra forma de vivir la empresa.

Tres claves:

Nadie espera que los managers sean innovadores.

Muchos managers dudan que la innovación sea posible.

Falta de imaginación.

Como sabes que me gustan los ejemplos de la vida, permíteme que te muestre uno personal:

Hace cinco años, Raquel y yo nos casamos, comenzamos a vivir juntos y nuestras vidas cambiaron, tuvimos que adaptarnos a los cambios de forma acelerada. Al cabo de año y medio nació Amaia, nuestra hija mayor, y tuvimos que volver a aprender, a adaptarnos a la nueva situación, a modificar nuestros patrones de conducta, cambiaron nuestras prioridades, nuestra forma de ver la vida, nuestra forma de pensar.

Y cuando ya estábamos acomodados, hace año y medio llegó Carla, y vuelta a empezar.

En una palabra, durante estos cinco años sólo hemos hecho una cosa, INNOVAR. Y esto no para, han empezado el colegio, crecen , empiezan a razonar, es decir, seguimos innovando.

Y ahora me hago una pregunta (ficticia)

Por qué si he demostrado que puedo adaptarme, modificar mi pensamiento, innovar, buscar otras formas de ser más eficaz, etc y asumir responsabilidades, cuando llego a mi empresa me tengo que sentar en una mesa a desarrollar un trabajo decidido y diseñado por otros en los que para tomar una decisión sobre mi campo de actuación tengo que consultar con los jefes.

A lo mejor puedo aportar algo.

Extracto del libro “El futuro del Management” de Gary Hamel:

¿Por qué después de décadas intentándolo, los fabricantes de coches de Estados Unidos no han logrado imitar el eficaz sistema de fabricación de Toyota?

“En los cinco años siguientes nos dijimos que las ventajas de Toyota eran de tipo cultural. Estábamos seguros que los trabajadores americanos nunca tolerarían aquellas prácticas paternalistas.

Toyota empezó a construir fábricas en Estados Unidos y obtuvo los mismos resultados que en Japón.

Hemos admitido que el éxito de Toyota se basa en un conjunto de principios totalmente distinto acerca de las capacidades de sus empleados y las responsabilidades de sus líderes.

Los fabricantes de coches de los Estados Unidos tardaron casi 20 años en descubrir la ventaja de Toyota.

Toyota considera que los empleados de primera línea pueden ser algo más que engranajes de una maquinaria deshumanizada. Con las herramientas y la formación adecuadas, podrían ser quienes resuelven los problemas, innovan y actúan como agentes de cambio.

Las compañías automovilísticas americanas tendían a ignorar las posibles aportaciones de los empleados y confiaban únicamente en expertos para las mejoras en calidad y eficacia”.

Sinceramente, creo que más que apasionante, este es un tema necesario, vital, así que con tu permiso, iré dedicándole una serie de artículos este tema en el que desarrollaremos muchos de los puntos tratados en este post.

Cambio Organizacional

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