El director general de “Gaijin” Sony reorganiza la Compañía

El director general de “Gaijin” Sony reorganiza la Compañía

Sony, el famoso fabricante de artículos electrónicos, ganó mucho prestigio en la década de 1990 por usar su destreza en ingeniería para desarrollar nuevos productos de gran éxito, como el Walkman, la televisión Trinitron y el Playstation. Sus ingenieros producían un promedio de cuatro nuevas ideas de producto cada día, algo que se atribuía a su cultura, llamada la “Forma Sony”, la cual enfatizaba la comunicación, cooperación y armonía entre sus equipos de ingenieros de toda la compañía.

Se dieron facultades a los ingenieros de Sony para buscar sus propias ideas, en tanto que a los líderes de sus diferentes divisiones y a cientos de equipos de producto se les permitió buscar sus propias innovaciones, sin importar el costo. Un enfoque al liderazgo así funcionaria mientras Sony fuera capaz de producir casi en serie productos de gran éxito, pero dejó de funcionar a principios del siglo XXI a medida que los ágiles competidores globales de Taiwán, Corea y Estados Unidos innovaron tecnologías y productos nuevos que comenzaron a golpear a Sony en su propio juego.

Compañías como LG, Samsung y Apple innovaron tecnologías como las pantallas LCD planas, la memoria flash, los comandos de pantalla táctil, la música y video digitales móviles y los dispositivos de posicionamiento GPS, así como los visualizadores 3D que hicieron que muchas de las tecnologías de Sony, como las televisiones Trinitron y los Walkman resultaran obsoletos. Por ejemplo, productos como el iPod de Apple y la consola de videojuegos Wii cumplirían mejor las necesidades de los clientes  que los productos pasados de moda y caros de Sony. ¿Por qué perdió Sony su posición de líder en la competencia? Innovacion

Una razón fue que el enfoque organizacional de Sony ya no funcionaba a su favor porque los líderes de las diferentes visiones de producto trabajaban para proteger sus propias metas de división y no aquellas de toda la compañía. Los líderes de Sony fueron lentos para reconocer la velocidad a la cual estaba cambiando la tecnología, y a medida que cayó el desempeño de cada división, sus líderes se sintieron amenazados y la competencia entre ellos aumento conforme buscaban proteger sus propios dominios. El resultado fue una toma de decisiones más lenta y mayores costos operativos, cuando los líderes de cada división competían para obtener el financiamiento necesario buscando desarrollar nuevos productos exitosos.

Para 2005  Sony estaban en grandes problemas; en este punto crucial en la historia de la compañía, a los altos ejecutivos de Sony voltearon a ver a un gaijin, o ejecutivo no japonés, para liderar la compañía. Su elección fue el  galés Howard Stringer, quien como cabeza de las operaciones Sony en Estados Unidos había jugado un papel decisivo en la reducción de costos y el aumento de ganancias. Stringer era conocido por ser un líder directivo, pero participativo; aunque estaba involucrado de manera cercana en todas las decisiones de alta gerencia, le daba a su alta gerencia la autoridad para desarrollar estrategias exitosas e implementar decisiones.

Cuando se convirtió en director general de Sony, Stringer se enfrentó al problema inmediato de reducir los costos operativos, que eran el doble de los de sus competidores, porque los líderes de sus divisiones se habían apoderado del control de la autoridad en la toma de decisiones de nivel alto en Sony. Stringer se dio cuenta de inmediato de como luchas de poder entre los líderes de las diferentes divisiones de producto de Sony estaban afectando a la compañía. Así que, adoptando un enfoque de liderazgo directivo de orden y control, dejó claro a sus gerentes que eso tenía que terminar y que necesitaban trabajar rápido para para reducir los costos; pero también los llamó a cooperar para acelerar el desarrollo de productos a través de las divisiones. Para 2007 era claro que muchos de los líderes de división más importantes de Sony estaban buscando sus propias metas e ignoraban las órdenes de Stringer.

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