Ensayo Sobre La Estrategia Del Oceano Azul

Ensayo sobre la estrategia del océano azul

Autor: Elna Mariana Coló Pérez

Estrategia y dirección estratégica

03-04-2014

Introducción

(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial concebida por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes proponen un nuevo pensamiento estratégico mediante la analogía de los océanos y las empresas; mientras que los océanos los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las empresas actuales, los océanos azules representan a las ideas de negocio hasta hoy desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la competencia o las propias palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.

En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque du Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca en un mercado con mayor poder adquisitivo.

Biografías

W. Chan Kim

Estratega coreano nacido en 1952, se desempeña como profesor y Co-director del Instituto de Estrategia de INSEAD Blue Ocean en Fontainebleau, Francia; Miembro de la Unión Europea y del Foro Económico Mundial; Ganaron en 2008 el premio Nobel Coloquios para el Liderazgo de Negocios y Pensamiento Económico, así como también el Premio Eldridge Haynes por el mejor trabajo original de campo en el ámbito de los negocios internacionales, se le considera un gurú de la administración y obtuvo el segundo lugar de los 50 pensadores del 2013. Por sus investigaciones en The Blue Ocean ganó el premio estrategia Thinkers2011, su libro fue reconocido como el principal libro de negocios de la última década, y fue seleccionado para el Salón de la Fama de Liderazgo 2011 por la revista FastCompany. También ganó el Prix des Dirigeants Commerciaux (DFC) de Francia en el 2009 en la categoría Stratégie d’enterprise. Cofundó la Red Blue Ocean Strategy, la cual es una comunidad global que se fundamenta en los principios de la estrategia con el mismo nombre. (Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc, 2013)

Renée Mauborgne

Miembro distinguido. Co-Directora y profesora de estrategia del INSEAD; Miembro del consejo de asesores del Presidente Norteamericano Barack Obama, del Foro Económico Mundial, Co-autora con W. Chan Kim de diversos artículos y del libro The Ocean Blue Strategy; Cofundó la Red de Blue Ocean Strategy.

The ocean blue strategy ó la estrategia del océano azul

(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos, uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo las reglas del juego ya están establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí se encuentran el groso de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas del juego las están implementando ellos mismos.

Cómo desarrollar una estrategia de océano azul

De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor final le de al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.

Diferencias entre el océano rojo y el océano azul

Océano rojo

• Economía basada en competencias

• Depredación de competidores

• Explotación de la misma demanda

• Diferenciación (innovación o bajo costo)

• No hay generación de innovación

• Crecimiento limitado

• Foco de estrategia, la competencia

Océnao azul

• Innovación en valor, curva de valor

• Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante

• Creación de nueva demanda

• Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo

• Definición de nuevas fronteras

• Movimiento estratégico de mercado

• Enfoque sistemático

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la industria, también debe evitar la prueba/error, más bien, se debe enfocar en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente procedimiento.

• La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquería no solamente son las demás taquerías, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.

• Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, también lo pueden hacer desde su misma industria, e decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente. Por ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio del segmento de mercado.

• Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse

• Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de producción, de mantenimiento o de atención al cliente.

• No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un sentimiento o emoción del cliente.

Herramientas analíticas Lienzo estratégico

Se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinan los factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos factores de éxito para crear un nuevo “océano azul” (Correa, 2009)

(Sperat, 2007) Es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del “juego competitivo” del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave invierte la competencia, es decir, los factores clave sobre los que la competencia tiene su “diferenciación”.

En el eje de las “x” o eje horizontal se colocan las siguientes variables: precio, enología2, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras que en el eje de las “y” o eje vertical se mide: la intensidad de cada factor, y sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.

El túnel del precio

Está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el valor del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la entrada, protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta en los negocios del mismo sector o sustitutos.

La cruz de las cuatro acciones

(Sperat, 2007) Para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué factores deberán ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores deberán de ser reducidos lo más posible, muy por debajo de los estándares de la industria?, ¿qué factores dados por sentados deberán ser eliminados? Y ¿cuáles deberían ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?, de ahí que las cuatro acciones sean:

Crear, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva demanda y por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.

Reducir, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la misma, ya que fueron sobre-diseñados.

Eliminar, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.

Aumentar, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a sus clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas herramientas convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial estratégico como: análisis de los factores macroeconómicos, ciclo de vida del producto, Análisis de la inecuación de valor, Análisis del estado de la competencia o hiperocompetencia.

La matriz C-R-E-A

(Sperat, 2007) Es la tercera herramienta para la creación de una empresa con océano azul y es complemento de la cruz de cuatro acciones, aquí las empresas no sólo se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz propone, sino que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas curvas de valor.

• La empresa debe buscar al

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