Entrevista Con Gary Hamel, Por Eduardo Braun Director De HSM Group

El arquitecto

Crear organizaciones basadas en la confianza y la

transparencia, sin burocracia y similares a comunidades,

son los principales retos a la hora de encarar un nuevo tipo

de management. De algún modo, la arquitectura horizontal

de la Web, que aprovecha la inteligencia y la creatividad de

las personas, debería servir de modelo a las empresas.

stá convencido de que si bien el management “moderno” es una de las invenciones

más importantes de la humanidad, hoy en día se ha convertido en una tecnología

madura que debe ser reinventada. En principio, porque las actuales prácticas de la

gestión les dan prioridad al control, la disciplina y la eficiencia, sin tener en cuenta

que si aspiran a tener éxito en el siglo XXI, las organizaciones de negocios deben ser

flexibles, innovadoras, inspiradoras y socialmente responsables. Y eso, a su juicio,

exigirá una genuina revolución en el management. En la siguiente entrevista, Gary Hamel, impulsor

del Management Lab —una iniciativa guiada por la misión de “acelerar la innovación del management”—,

habla de cómo imagina la “gestión 2.0”.

Si las prácticas de management de la era industrial, como usted dice en su último libro, no

son las que se necesitan para triunfar en este siglo, ¿cuáles son los nuevos principios y procesos

que deben adoptar las empresas?

Creo que basta observar lo que ocurre en la Web para entender lo que se

requiere. El management era la tecnología social más importante del siglo

XX; gracias a ella aprendimos a reunir a las personas para que trabajaran con

eficiencia, disciplina y foco. Todo eso sigue siendo importante. Pero ahora vivimos

en un mundo en el que las empresas deben tener una capacidad de

adaptación mucho mayor, ser innovadoras en esta nueva economía creativa,

y los principios y procesos centrales que heredamos de la era industrial ya no

son suficientes. Por eso digo que el futuro del management está inventándose

en Internet. La Web es adaptable, inspiradora y capaz de generar compromiso

en la gente. De muchas formas, ilustra y demuestra las cualidades que

necesitamos en las organizaciones de negocios.

El management tradicional se ha basado en una arquitectura que va

del centro hacia los extremos: la autoridad está en el centro y, a medida

que descendemos en la jerarquía, vemos a los que “hacen” y no a los

que “piensan”. Por su parte, la Web se ha construido a partir de un principio

completamente diferente. Su arquitectura es horizontal: va de los

extremos hacia los extremos.

Tal vez la mejor analogía sean los viejos sistemas de telefonía, en los

que toda la “inteligencia” estaba determinada por la central telefónica.

Si uno quería agregar nuevas funciones —como llamada en espera, por

ejemplo—, tenía que reprogramar la central. En muchas empresas, aún

hoy, para cambiar la organización hay que reprogramar el área central;

es decir, la manera de pensar de los jefes. Algo extremadamente difícil,

como nadie ignora.

Parecería que también es muy difícil organizar y movilizar el esfuerzo

humano. ¿De qué manera contribuye la Web a facilitar ese esfuerzo?

En Internet, lo más estimulante es una forma distinta de unir a las

personas, y aprovechar su inteligencia y su creatividad para hacer cosas

muy complejas, a partir de ciertos factores, entre los que predominan

la transparencia, la flexibilidad, la apertura, la colaboración, la merito-

cracia. Creo que es probable, o más que probable, construir organizaciones basadas en estos

nuevos principios, y que serán mucho mejores que las que hemos visto en los últimos 100 años.

¿Qué cambiará en el trabajo diario y, en particular, el de los gerentes?

El simple trabajo real de crear valor seguirá siendo el mismo en cualquier organización,

ya se trate de atender a un cliente, limpiar el cuarto de un hotel o desarrollar un

software. En ese sentido, muchos empleos no sufrirán una transformación. Lo que cambiará

es la forma de llevar a cabo la gestión: cómo se establecen las prioridades, cómo

se ejecuta la coordinación.

A manera de ejemplo, imaginemos un día en un hotel. Los hoteles son ambientes en los

que hay muchas oportunidades para la innovación. Pero son oportunidades que nunca se concretan,

porque a las personas que realizan tareas rutinarias no se las considera innovadoras.

Aunque se les ocurran ideas nuevas, no tienen posibilidades de ponerlas en práctica. Pensemos,

sin ir más lejos, en los productos que hay en el baño. Las etiquetas son tan pequeñas

que cuesta leerlas sin anteojos. Supongamos que alguien diga: “¿Por qué no ponemos una C

grande para champú y una A para acondicionador?”. ¿A quién le plantearía la idea? ¿Al jefe?

“Vuelva a su trabajo”, sería la respuesta. Gracias a Internet, sin embargo, hay maneras de explorar

este tipo de innovación y aprovechar la inteligencia de cualquier empleado, que podrá

colocar su sugerencia en el sitio web y ya no dependerá de que el jefe la apruebe. La verán sus

pares y captarán el valor de hacer un cambio en las etiquetas. La Web no cambiará por completo

la manera de trabajar, pero le dará a cada empleado de la organización, cualquiera sea

el lugar que ocupe en ella, la oportunidad de hacer una contribución.

Aunque el gerente de una unidad de negocios permita que los empleados hagan contribuciones

y tomen decisiones, sigue teniendo la responsabilidad del planeamiento, de fijar objetivos

de desempeño y establecer el sistema de gratificaciones, entre otras cosas…

Es verdad, pero hay que pensar en el “qué” y en el “cómo”. El “qué” no cambiará de manera

significativa. Ese gerente deberá encargarse del planeamiento, de las metas, y de alguna

forma de medición y control. Pero el “cómo” lleva a cabo esas tareas puede cambiar mucho.

Históricamente, el planeamiento, la estrategia y las normas han estado a cargo de un reducido

número de personas, en general de los puestos más altos de la organización. Lo que hoy

hacen algunos líderes —los de IBM, por ejemplo— es invitar a personas ajenas a la empresa

para que los ayuden a definir la estrategia. Creo, por lo tanto, que los cambios afectan menos

el “qué” y más el “cómo”. En otras palabras, se trata de hacer las mismas cosas incluyendo

a más gente y actuando con más transparencia.

Pensemos de nuevo en la Web, y en la distinción entre el “qué” y el “cómo”. Google se ha desarrollado

sobre la base de un ranking de enlaces de sitios web, que va desde los más visitados

hasta los menos visitados. Por su parte, en el sitio de Amazon hay un grupo importante de críticos

de libros que aportan mucho valor. ¿Qué hay que hacer para convertirse en uno de ellos? Escribir

reseñas que otras personas consideren útiles. Y eso es algo que no está impuesto por la cúpula

de la empresa; sucede de abajo hacia arriba. Si aprovecharan esta idea radical, las empresas podrían

construir un sistema semejante. Un sistema en el que todas las personas que ocupan una

posición de liderazgo sean las que el resto está dispuesto a seguir. En definitiva, se trata de cambiar la forma en que las personas conquistan y ejercen el poder.

Suena bien. ¿Por dónde empezar?

Le daré un ejemplo. ¿Qué ocurriría si se pudieran clasificar los e-mails recibidos como respuesta

a un determinado pedido, de acuerdo con el grado de utilidad y la velocidad de respuesta,

tal como se clasifican las reseñas de libros en Amazon? Muy simple: sabríamos de inmediato

quiénes son las personas realmente útiles. También podríamos valernos de algo similar a Google

Alert para descubrir qué empleado de la empresa genera más valor, de quién hablan los clientes,

de quién habla la prensa, quién es más influyente y quién es más colaborador. Entonces sería posible

asociar las gratificaciones con esos datos, y reconocer a la gente por parámetros distintos

de los tradicionales. A mi juicio, el gran desafío es ser revolucionarios en la manera de pensar y

evolucionistas al hacer.

Pero lo cierto es que no se contrata a los gerentes para que sean innovadores, sino para que sean

eficientes. ¿Un proceso distinto para la selección y contratación contribuiría a la renovación del

management como disciplina? Se lo pregunto porque la mayoría de los gerentes están orgullosos

de ser ejecutores pragmáticos. Y porque usted dice que el futuro les exigirá que sean soñadores

y que se fijen metas audaces…

En el proceso de contratación hay muchas posibilidades de innovación. Si tiene un candidato que

pasó las pruebas iniciales, lo mejor que puede hacer es ponerlo a trabajar con su equipo durante uno o dos meses, y luego pedirle al equipo que decida, por mayoría absoluta de votos, si esa persona

debe quedarse o irse. En un plano ideal, todas las personas de la organización deberían poder decir

“Te contraté yo” o “Me contrataste tú”, con un recíproco sentido de responsabilidad. Todo lo contrario

del proceso tradicional

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