Espina De Pescado

permanentes en medio del cambiante viento de los tiempos. La fuerza del deseo que vislumbra una vida plena y feliz hace que las esperanzas se liberen por entre los barrotes más cerrados, y en esa perspectiva no existen barreras que no se puedan superar en el camino de la creatividad.

Raymond Prada, Creatividad e innovación empresarial. TecnoPress, Colombia, marzo de 2003, p. 112.

• Creatividad de equipo en acción

Algunos vendedores que visitaban las plantas de autos observaron que los obreros que pintaban ios nuevos autos de dos tonos tenían problemas para no dejar que los colores se mezclaran. Richard G. Drew, un joven técnico del laboratorio de 3M dio con la respuesta: cinta adhesiva de enmascarar, la primera cinta de la compañía. En 1930, seis años después de que Dupont introdujera el celofán, Drew inventó cómo poner encima adhesivo, y allí nació la cinta adhesiva transparente, inicialmente para empaques industriales. En realidad no empezó a rodar hasta que otro imaginativo héroe de 3M, John Borden, un gerente de ventas, creó un dispensador con cuchilla incorporada.

• "Una experiencia personal"

Y entonces se rompió la cañería. El agua salía a torrentes... La llamada de auxilio surgió y rápidamente corrí al rescate, sonando en mi mente la música de la caballería, el espíritu de Superman o la ingenuidad del Chapulín Colorado... La situación era grave. El agua continuaba saliendo a pesar de vanos intentos de mí mujer. ¡Rápido, haz algo! Era una súplica y una orden.

Con mucha lógica traté de cerrar el registro, pero con la misma lógica esto no funcionó... llamé pidiendo ayuda y prestamente acudieron los hijos (¡cómo perderse el espectáculo de los viejos gritando impotentes por una inofensiva agua que se colaba entre las manos y amenazaba el parqué casi nuevo...). ¡Trae las herramientas!

No sabía qué hacer, pero en esos momentos había que aparentar seguridad. Pensé en las páginas amarillas, en el último plomero que nos estafó, en el celador, los bomberos e incluso en una tragedia.

El agua seguía saliendo, mi mente funcionaba torpemente, los hijos miraban expectantes y entonces ¡milagro! El agua dejó de salir. Miré a mi mujer, que me dirigía una mirada desafiante, y después a la cañería: había una papa, una simple papa, ni siquiera una yuca, incrustada en la cañería... y el problema solucionado... la tragedia acabada.

Y vino la pregunta, simple, demoledora; ¿Alejandro> cuándo dices que dictas el próximo seminario de creatividad? 

Directrices orientadoras

Decíamos que buscábamos ideas pertinentes, prácticas y viables, que estén de acuerdo con las políticas y posibilidades de la empresa. Ello, en alguna medida, se logra definiendo muy claramente los objetivos que se establecían al iniciar el proceso de desarrollo de nuevos productos, así como las directrices que orientan este asunto, ya que ambos factores constituyen el foco de búsqueda de ideas de nuevos productos y el medio para seleccionar y evaluar conceptos.

Las ideas de nuevos productos deben concordar con el modo en que la empresa ha definido su negocio, misión y estrategias. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede definir su negocio como “la fabricación y comercialización de productos que contribuyan a la buena salud mediante la preservación, la detección o el tratamiento de la enfermedad en seres humanos y animales”. Naturalmente esto puede limitar el tipo de nuevos productos apropiados, ya que entonces un cosmético no sería aceptable, salvo que estuviera relacionado con la salud.

Por ello es importante no olvidar en qué negocio estamos, y esto definirlo en términos de necesidades que se van a satisfacer (misión y

visión). Incluso teniendo presente un enfoque tridimensional: beneficios, clientes y tecnología, ya que esto nos puede hacer ver nuevas posibilidades. Si pensáramos, por ejemplo, en una agencia de viajes, tenemos:

• Beneficios: educación, placer, negocios, transporte, cultura conocí mientos, estimulación, etc.;

® Tecnología: autobús, ferrocarril, automóvil, avión, barco, helicóptero, a pie, etc.;

• Gmpos de clientes: familias, turistas, jubilados, hombres de negocio, parejas, jóvenes, niños, etc.

Como se puede apreciar, este análisis del mercado de referencia ofrece interesantes opciones por considerar dentro del negocio definido y las ideas

Figura 7.1

FILTROS DE UN NUEVO PRODUCTO

generadas van pasando por una serie de filtros, a fin de analizar la viabilidad de transformarlas en innovaciones aceptadas por el mercado.

^ El tamizado de ideas

En general, las ideas obtenidas a través de cualquier técnica o método, según veíamos, deben pasar por un proceso de evaluación, en primera instancia creativa para combinar y mejorar, pero después necesariamente tiene que existir una evaluación crítica, es decir, someter esas ideas bajo ciertos criterios relativamente objetivos. Algunas maneras de realizar esta labor pueden ser:

• Matriz de tamizado, que permite juzgar varias ideas con relación a su interés y compatibilidad. El primer aspecto puede establecerse en función de la originalidad, atractivo para el mercado, simplicidad, facili- dad de producción, etc. La compatibilidad se refiere a los objetivos, imagen, fondos, conocimientos, etc. Cada idea o solución se califica en los correspondientes ejes, como excelente, buena, aceptable o defi¬ciente. El interés se asemeja con la creatividad misma y la compati¬bilidad con las necesidades de la empresa a la innovación.

Figura 7.2 MATRIZ DE TAMIZADO

CREATIVIDAD

Excelente Buena Aceptable Deficiente

| INNOVACIÓN Excelente

Buena

Aceptable

Deficiente

® Evaluación comparada ponderada; en la técnica anterior se supone que cada criterio de evaluación tiene igual importancia al establecer ios méritos de la idea o solución, pero en la práctica cada aspecto tiene diferentes grados relativos de importancia. Un ejemplo de esto podría ser el siguiente:

Figura 7.3 EVALUACIÓN COMPARADA

Criterio Peso

relativo Idea A

Calificación

Puntaje idea B

Calificación - Puntaje

Interés para el mercado 0.30

Originalidad 0.30

Facilidad de producción 0.15

Recursos financieros 0.15

imagen 0.10

Total 1.00

Selección de ideas

para nuevos productos

En el caso de ideas para nuevos productos, el proceso de tamizado es similar, aunque un poco más complejo. Es la etapa que viene después de la determinación de objetivos y generación de ideas.

Lambin resume muy bien esta etapa al señalar que “el objetivo aquí es eliminar las ideas poco atractivas de nuevos productos o simplemente aquellas que son incompatibles con los recursos o con los objetivos de la empresa. Se entra pues en una fase de evaluación, lo que supone la existencia de criterios de elección. El objetivo de la clasificación no es proceder a análisis profundos, sino a hacer una identificación con un análisis rápido interno y poco costoso de los proyectos que merecen un estudio más profundo y eliminar aquellos que no son manifiestamente explotables por la empresa. No se trata todavía de un estudio de viabilidad, sino a lo sumo de una evaluación preliminar” .

En consecuencia, el aspecto básico en esta fase es el establecimiento de procedimientos de selección, que deben ser suficientemente rigurosos para asegurar que los recursos se concentren en los conceptos con buenas posibilidades pero, al mismo tiempo, no tan rígidos que puedan excluir ideas que pudieran ser interesantes.

Al respecto se puede afirmar que las empresas están sujetas a dos tipos de errores: de desecho o abandono, cuando por falta de visión se rechazan ideas que serían buenas, y errores de continuar bajo falsas apreciaciones. Si se cometen muchos errores de abandono, las normas pueden ser demasiado conservadoras.

Hay ejemplos clásicos de firmas que todavía se lamentan, como Kodak, de que no supo ver la máquina copiadora de Chester Carlson... o Endicott Johnson, que no comprendió las posibilidades de las compras a plazos y las definió como “el sistema más vil inventado hasta la fecha para crear problemas”.,, o Auguste Lumiere, que refiriéndose a su propio invento dijo que “el cine se tomará durante algún tiempo como una curiosidad científica, pero no tiene futuro comercial”... Incluso (como comentamos antes), The New York Times, planteaba el 18 de abril de 1939: “La televisión no dará resultado; las personas tendrán que permanecer mirando la pantalla, y la familia americana promedio no tiene tiempo para eso”...

En general, en esta etapa las decisiones deben tomarse con muy poca información, pero aun así la empresa debe elaborar pautas que faciliten este proceso. Algunas compañías tienen impresos normalizados con el fin de presentar propuestas de ideas para nuevos productos, los que contienen algunas preguntas básicas, como una descripción del producto, el mercado meta, la competencia y algunas estimaciones aproximadas del tamaño del mercado, precio, tiempo, costos o rendimiento.

La figura 7.4 muestra un esquema de preguntas desarrollado por Kotler2 para verificar las decisiones que se deben analizar con el fin de

Figura 7.4 LISTA DE VERIFICACIÓN DE IDEAS

Philip Koder. Marketing management. Ed. Prentice Hall, USA, 1976, p. 480.

trabajar en forma sistemática, reduciendo la posibilidad de pasar por alto algún aspecto.

La selección

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