Estrategia Competitiva

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.

Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito.

En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.

En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:

Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor

Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.

4.1. Análisis de la industria

El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.

En algunos casos el análisis del sector se limita a una revisión de la variedad de los productos que se ofrecen y sus precios, pero esto trae consigo el peligro de no advertir alguna fuerza contraria y de quedar expuesto al movimiento de algún oponente.

Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:

1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.

2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor presión.

3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición.

4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente

5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el mercado.

Los principales resultados de los puntos anteriores son:

Composición del sector industrial. El sector industrial está integrado por el conjunto de firmas que ofrecen productos que son sustituidos entre sí.

Esto quiere decir que los límites del sector se trazan básicamente desde la perspectiva del cliente, quedando dentro aquellos productos por los que un individuo pudiera optar en su decisión de compra para satisfacer una necesidad o algún deseo.

Una fórmula simple para identificar esos límites consiste en preguntarse hacia dónde se dirigía la demanda ante un alza en los precios o escasez del producto, lo que lleva a incluir tanto a competidores directos como a sustitutos.

Ahora bien, con frecuencia el mayor peligro proviene de la entrada de nuevos competidores más que los actuales, por lo que no se les puede ignorar, así mismo, los proveedores y compradores al hacer uso de su poder de negociación también juegan un papel importante, por lo que se les considera como dos fuerzas más.

Así, se llega al modelo de las cinco fuerzas (competidores directos, nuevos competidores, sustitutos, proveedores y compradores) que determinan el grado de rivalidad y la máxima utilidad potencial de las empresas de la industria.

La posición más cómoda es aquella en la que no existen competidores ni sustitutos cercanos, como en el caso de los monopolios, donde las ganancias son máximas; en promedio es aquella que se acerca a la competencia perfecta, donde las ganancias tienden a ser justas, y una de las más difíciles es aquella en la que se está bajo el dominio de alguna de las cinco fuerzas.

Poder e influencia de cada fuerza. Las distintas fuerzas competitivas tienen un impacto en el comportamiento, costos y precios de las empresas que intervienen en el sector, siendo de interés establecer qué influencia tiene cada una de ellas y bajo qué condiciones cabe esperar una mayor o menor presión.

Competidores directos. Cada uno de los competidores busca ganar una mejor posición en el mercado, ya sea con la reducción de precios o a través de acciones como la mejora del producto, mayor publicidad o apuntalando la fuerza de ventas, con el consecuente aumento en los costos.

Nuevos competidores. Lo posible a la inminente entrada de nuevos competidores con frecuencia constituye la mayor amenaza que se enfrenta, ya que al aportar capacidad adicional y en su deseo de alcanzar una buena participación contribuyen a una mayor rivalidad, llegando en ocasiones a crear serios desequilibrios.

Sustitutos. La generalidad de los productos enfrentan sustitutos que fijan un tope a los precios y que incluso pueden llegar a sacarlos del mercado, por lo que juegan el papel de un competidor más.

Proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación al elevar los precios o al limitar la calidad de los productos o servicios que proporcionan. (ver caso Walt Mart) .

Compradores. Lugar que en múltiples casos es ocupado por los canales de comercialización, usan su poder de negociación para forzar los precios a la baja o al exigir mejor calidad y mejores servicios a costa de la empresa.

Posición competitiva. Puede afectar significativamente a la empresa, lo cual se debe valorar la capacidad de ésta para resistir, contrarrestar o evitar la influencia negativa que enfrenta.

En los casos de un proveedor poderoso se pone a consideración la capacidad de la empresa para asimilar las condiciones impuestas o para negociar un trato más favorable, además de estudiar la posibilidad de romper ligaduras y buscar formas alternas de aprovisionamiento.

De igual forma, ante un comprador fuerte se revisa la capacidad de resistir sus condiciones o de llegar a una mejor negociación, además de pensar en abrir nuevos canales o de buscar nuevos clientes.

Ante la amenaza de un nuevo competidor, se exploraría la posibilidad de obstruir su entrada (cerrar canales, limitar acceso a tecnología o materias primas, promover protecciones o exclusividades, etc.), que de no ser factible llevaría a darle un tratamiento equiparable a cualquiera de los rivales existentes.

Respecto a los competidores actuales y productos sustitutos, lo que se debe estudiar es con qué ventaja competitiva se cuenta para hacerles frente y superarlos en algún espacio del mercado con un producto apropiado.

A partir de esta serie de análisis se integra un juicio sumario acerca de la viabilidad o no de la empresa, que incluye las acciones necesarias para ganar una mejor posición.

Si al final el juicio es negativo y no se identifican oportunidades de mejora, indica que es el momento de pensar en la salida del negocio o de aceptar un desempeño que iría de regular a pobre.

La cadena de valor. Es una representación del conjunto de actividades de un negocio elaborado por Porte (1985), que constituye un valioso instrumento para realizar el análisis interno de la empresa y de sus conexiones con el medio ambiente.

Para dar la forma a la cadena se colocan en la base las actividades primarias, que son las actividades implicadas en la creación y transferencia del producto; en forma horizontal se colocan las actividades de apoyo, que dan sustento a las primarias y se apoyan entre sí; al final se incluye el margen, que es la diferencia entre el valor del producto y los costos en que se incurre.

En el caso de una empresa manufacturera se identifican cinco actividades primarias típicas (aprovisionamiento, operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. de recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales puede dividirse en sub-actividades.

Por otra parte, la cadena de valor está ubicada en un espacio más amplio que se designa como el sistema de negocio, que muestra las cadenas de proveedores y canales hasta llegar hacia atrás a las materias primas y hacia delante hasta el cliente.

El desempeño del negocio está determinado por el buen manejo de las actividades individuales, así como por el grado en que se coordinan y ajustan entre sí y con otros elementos del sistema de negocios.

Las partes y la forma de la cadena pueden variar en un mayor o menor grado entre negocios de una misma industria (ej. alguna firma que trabaje sólo sobre pedidos), y, por supuesto, pueden ser bien distintas en los negocios de otras industrias (ej. una aseguradora o alguna firma que se límite a la distribución).

Para trazar la cadena de valor de un negocio específico, se recomienda definir primero las actividades primarias siguiendo los pasos del producto por la empresa, para luego añadir las actividades de apoyo, dividir en sub-actividades en las partes clave y, finalmente, establecer su ubicación y enlaces con el sistema de negocio.

Ventaja competitiva. Como complemento al análisis externo de las cinco fuerzas es importante realizar un análisis interno para ver con qué ventaja competitiva se cuenta o se puede llegar a contar, para sobre esta base construir una estrategia viable y poderosa.

La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un menor precio que los rivales, para así atraer la atención de la demanda y obtener buenos resultados.

Tal idea puede ser desarrollada en los siguientes términos:

La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores, habilidades especiales, la posición ocupada o una combinación

...