Estrategias Competitivas

HERRAMIENTAS DE COMPETITIVIDAD EN EL COMERCIO INTERNACIONAL

HERRAMIENTAS DE COMPETITIVIDAD EN EL COMERCIO INTERNACIONAL

INTRODUCCIÓN.

La globalización económica internacional a la que asistimos hoy en día ha provocado una alteración evidente en los esquemas tradicionales de los análisis de dirección estratégica vinculados al estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas (costes-diferenciación). Las nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio del peso especifico del coste de alguna de las fases de la cadena de valor de producción (transporte internacional-mano de obra), y la redefinición de la distancia y la localización geográfica como nuevos elementos de ventaja competitiva han originado una revolución radical en los planteamientos estratégicos y en la búsqueda de una ventaja competitiva.

Las economías occidentales de los países más desarrollados se habían venido caracterizando en los últimos tiempos por un hecho fundamental en las estrategias competitivas de sus empresas, esto era el cambio del coste personalizado de las diversas actividades que componían la cadena de valor de producción, produciéndose un aumento desmedido del coste de la mano de obra; por otra parte el proceso de globalización supone una ruptura del concepto de mercado y producción local o nacional y la creación de un ámbito de gestión empresarial de alcance internacional que facilita el acceso a áreas de desarrollo económico con unos costes de producción mucho más bajos en lo que se refiere a la disponibilidad de mano de obra barata; es por ello que se puede afirmar que el movimiento de globalización económica supone una clara respuesta a las necesidades y limitaciones de los modelos de producción anteriores, al tiempo que se da un cierto viraje en las tendencias de estrategias competitivas basadas en la diferenciación, las cuales habían disfrutado de una gran preeminencia hasta ese momento.

• Estrategia de costes y estrategia de diferenciación: Evolución y cambios.

La definición del concepto de estrategia competitiva aplicado a una determinada actividad económica o grupo empresarial ha venido oscilando desde el comienzo de los estudios de dirección estratégica entre dos variables o líneas de actuación fundamentales, la estrategia de costo y la estrategia de diferenciación, ambas herramientas son las bases utilizadas para el logro de una ventaja competitiva frente a los competidores de cualquier sector económico, y existía la presunción de que la elección de una u otra opción tenía un carácter excluyente debido a la tensión existente entre reducción de costes y diferenciación del producto, al observarse que existía una inercia general a aumentar los costes de producción cuando se intentaba obtener una ventaja competitiva basada en la diferenciación.

Los inicios del pensamiento estratégico aparecen asociados a la idea de las bondades intrínsecas de una estrategia de costes reducidos, ello era debido por un lado al hecho de que se trataba de mercados competitivos mucho más reducidos que los existentes en la actualidad y con una menor presión competitiva, todo ello favorecía la existencia de un concepto simple de competencia asentado de forma exclusiva en el precio final del producto como ventaja competitiva frente al resto de los productores presentes en el mismo entorno competitivo, esta situación originaba como consecuencia lógica el que la política estratégica de costes se erigiese en el objetivo último de la planificación estratégica, al tiempo que facilitaba la aparición de teorías más rudimentarias derivadas de esa estrategia de costes como el estudio de la curva de la experiencia como mecanismo para la consecución de una reducción de costes.

La evolución de la economía y del entorno competitivo va a dar lugar a la necesidad de superar los estudios tradicionales de la etapa anterior basados en los costes y precios finales, surgiendo así una nueva corriente de investigación empresarial que analizaba la estructura de costes de las empresas de una forma más fragmentada y detallada1, distinguiendo entre las diversas actividades que formaban la cadena de valor de dicha industria o empresa, con el objeto de definir de una forma más precisa y ponderada la importancia real de cada fase de la producción en el resultado final obtenido y en los costes generados por el mismo, a fin de conseguir ver las posibilidades concretas de actuación en la política de reducción de costes, logrando unos resultados más eficientes en la disminución del coste final y el aumento del valor añadido; se puede afirmar que en esta fase, la estrategia de costes establece mecanismos de estudio mucho más complejos y precisos destinados a lograr una precisión mucho mayor que la existente anteriormente, este periodo comienza con el análisis de actividades del sistema de negocios de McKinsey y culmina con la gran aportación teórica de la cadena de valor de Porter.

La siguiente etapa en esta evolución histórica de interrelación entre la estrategia de costes y la estrategia de diferenciación aparece precisamente con el surgimiento de la política de diferenciación como elemento clave de la gestión empresarial; este momento corresponde a una etapa de mayor madurez del mercado, con una gran presión competitiva2, una reducción de los márgenes de beneficios que impide actuar de manera efectiva en el plano de los costes de producción, al tiempo que se da una universalización de los modelos de producción, avances tecnológicos, técnicas de imitación etc., que obliga al empresario a la búsqueda de la diferenciación como único elemento de estrategia competitiva real frente al resto de los competidores. Los nuevos visionarios de la dirección estratégica intuyen que la diferenciación es la única herramienta posible para crear una ventaja competitiva efectiva, una vez agotadas las ventajas competitivas basadas en la reducción de costes, ya que el propio concepto de la diferenciación se relaciona con aquellas otras fases de la cadena de producción (tecnología, marketing, logística, investigación) que todavía disponen de una cierta flexibilidad y margen de actuación en las estructuras económicas de los países más desarrollados. Una vez enfrentados a la imposibilidad de conseguir una ventaja competitiva apoyada en unos precios más reducidos, ahora se trata de conseguir un producto diferenciado en su concepto, publicidad, marca, diseño, servicio postventa, etc., elementos todos ellos que permiten, a través de la asociación de un valor añadido más o menos tangible, absorber los costes mayores de producción y un precio final cada vez más elevado.

La fase correspondiente a la diferenciación como idea básica de la dirección estratégica va a dar lugar a un fenómeno de “generalización” de la diferenciación en todos los sectores de producción, hasta el punto que ello desemboca en un periodo que Peters denomina “plaga de la indiferenciación”3, en la que la búsqueda a ultranza de la diferenciación trae como efecto no deseado una homogenización de esa diferenciación y por ende la anulación de la propia ventaja competitiva diferenciadora. Este último caso de “diferenciación generalizada” surge en un entorno de máxima rivalidad competitiva debido a la saturación de los mercados y a la dificultad cada vez mayor para lograr cualquier tipo de ventaja competitiva en un sector económico, pudiendo afirmarse que nos hallábamos en un punto de cierto agotamiento de los esquemas económicos existentes, al tiempo que las enseñanzas de dirección estratégica más clásicas carecían de una viabilidad objetiva al ser aplicados a la realidad empresarial contemporánea.

• Globalización económica y estrategia competitiva.

En este contexto general de oscilación de la política de costes y de diferenciación dentro de la estrategia competitiva, aparece un tercer elemento, la globalización económica, cuyo impacto va a alterar la tradicional pugna en los entornos competitivos internacionales y cuyas consecuencias vamos a ver a continuación.

La primera consecuencia evidente asociada al proceso de globalización económica es el logro de un mercado laboral de dimensiones auténticamente planetarias, lo que origina una fuerte reducción de los costes de producción: la mano de obra; este hecho supone una autentica revolución en la estrategia competitiva de los países desarrollados, dando lugar a un nuevo juego de equilibrios en la relación entre los diversos elementos que conforman la cadena de producción de cualquier proceso empresarial, lo cual afecta a la propia esencia de la actividad económica y de la ventaja competitiva entre empresas y entre países; la implicación de la aparición de esa oferta laboral sin fronteras responde a muchas de las incertidumbres que habían surgido en los sistemas de producción capitalistas:

La mano de obra se había convertido en el gran lastre competitivo de las empresas de los países desarrollados debido a ser la fase de la cadena de valor más onerosa para el conjunto de la producción, hasta el punto de desplazar al conjunto del resto de los elementos de la producción (tecnologías, marketing, logística).

La rigidez era uno de los elementos característicos de esta fase de la cadena de producción, la mano de obra, debido a hechos ajenos a la propia gestión empresarial (legislación laboral, poder de los sindicatos, alto poder adquisitivo de los países occidentales) lo cual implicaba que la fase de la cadena de producción que más incidía en el coste final del producto era al mismo tiempo el elemento con menor margen de variación

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