Estrategia Empresrial

Formación de la estrategia

En este capítulo se empieza el análisis de las corrientes descriptivas del pensamiento referente al proceso estratégico.

Las corrientes descriptivas

Las corrientes descriptivas LA más importantes para la creación de la estrategia, la cultura, la política, la emprendedora, la ambiental y la con figurativa.

La corriente cultural: la corriente cultural sugiere que la creación de la estrategia es un proceso de conducta colectiva, que tiene sus raíces en las creencias que con miembro de la organización. Está basada en la visión colectiva.

La corriente política: la autoridad es la base de las corrientes del diseño y la planificación, mientras que el conocimiento es la base de las corrientes del pensamiento o el aprendizaje. Sin embargo, en este, el poder se convierte en el fundamento de la creación de estrategias, que se manifiestan.

La corriente emprendedora: en cierto sentido, la corriente emprendedora se parece a la corriente del diseño, su visión individual es la raíz de la creación estratégica. A diferencia de la corriente del diseño, esta visión quizás a más fe explícita ni articulada, con toda probabilidad ni siquiera sea considerada conscientemente por el emprendedor.

La corriente ambientalista: le creación de estrategias, por consiguiente, pasa a ser un proceso de adaptación. Los estrategas, cuyo papel que limitado, se ven reducidos a encontrar nichos visibles a los que se puedan adaptar sus empresas.

La corriente con figurativa: en este caso, la creación de estrategias es un proceso en episodios. Existe una adecuación entre un tipo de organización, tipo de ambiente y un tipo de proceso estratégico. Por ejemplo, una organización burocrática, en un ambiente simple y estable, tiende a usa elaboradas técnicas de planificación para mantener sus estrategias durante extensos periodos.

La corriente del aprendizaje

La corriente de pensamiento concibe la creación de estrategias como un proceso emergente.

Una premisa de esta corriente es que existen dos cosas que pueden impedir que la organización controle, deliberadamente, el proceso estratégico. La primer es un entorno dinámico y complejo, en cuyo caso la estrategia concebidas deliberadamente corren el riesgo de volverse obsoletas (o algo peor) antes que la organización pueda aplicarlas. El segundo obstáculo es la base de conocimientos difundida por toda la organización, pero no concentrada en la cúspide. Es más conveniente dejar que la estrategia surja en razón de los actos de las personas que conocen los últimos avances tecnológicos o las tendencias más recientes de los gustos de los consumidores, etc.

Ninguna dicotomía entre formulación y aplicación

Un resultado interesante este proceso es que resulta difícil diferenciar la formulación de la aplicación. Nos dice que primero está el razonamiento y después las acciones. Pero la corriente de aprendizaje, las acciones y las ideas están entreveradas. La organización intenta algo no funciona plenamente, así que trata otra cosa.

La estrategia puede ser influenciada o compuesta por muchos errores diferentes. El aprendizaje estratégico como cualquier aprendizaje por prueba y error; las personas actúan, en el sentido de sus acciones, las alteran en consecuencia y vuelven a probar. Mintzberg con a los estrategas con los ceramistas. Lo gerente con los artesanos y la estrategia es su arcilla.

La creación artística tiene muchos aspectos deseables: el involucramiento, la intimidad con los materiales, la experiencia y el compromiso. Esto lo dice Mintzberg.

Las personas deben tener capacidad para actuar y después para considerar sus acciones. También se les debe permitir pensar y después actuar de acuerdo con sus pensamientos. El solo hecho de pensar o de actuar no basta, debe existir una mezcla inteligente de pensamientos y de acciones. Por lo tanto, una estrategia exclusiva mente deliberada sería demasiado volátil, siempre en riesgo de convertirse en caos. Según Mintzberg una de las muchas paradojas de la estrategia es que esta suele significar estabilidad.

La escuela en la configuración señala que el ciclo típico de una empresa es un plano y estable, interrumpido por un breve salto cuántico, al que sigue otro plazo largo y estable, y así sucesivamente. Las empresas más pequeñas y creativas al parecer, pasan por plazos más breves de estabilidad y por cambios más frecuentes. Aparentemente, este movimiento se presenta incluso en las empresas grandes y es la base del concepto de "aprovechar el caos".

Concluye con varios conceptos, diseñados para ayudar a los gerentes estrategas a aplicar las lecciones de la corriente del aprendizaje. El primero es "manejar la estabilidad": incluso aunque muchas personas consideren que la administración de estrategias se inclina por los cambios, las investigaciones arrojan que las empresas obtienen sus mejores resultados durante períodos estables. Sin embargo, también deben aprender a "detectar la falta de continuidad", sobre todo con base en su experiencia. Esto concuerda con el concepto que los gerentes estrategas tienen que "conocer su negocio", en términos de sus detalles y del panorama general. Mintzberg también afirma que los gerentes tienen que "manejar los patrones" y aprender a "conciliar los cambios y continuidad".

El efecto honda

Los conceptos de la corriente del aprendizaje están muy bien ilustrados en el ensayo de Richard Pascale: "el efecto honda", el cual nos relata el caso del meteórico ascenso de Honda, cuando llegó a dominar el mercado estadounidense de las motocicletas. La explicación clásica del éxito de honda hablaba de la planificación y el posicionamiento. El caso real muestra que las raíces del éxito fueron la flexibilidad y la voluntad para aprender.

Entre la posición de la planificación y el aprendizaje ondas subraya las diferencias existentes. La una es partidario del análisis (la reflexión), mientras que la otra propicia la acción. En el caso de honda también ilustra el concepto que muchas de las ideas para estrategias triunfadoras provienen de fuentes que nos ubican dentro de la alta dirección.

Pascale además afirma que el éxito para dar forma a una estrategia es cuestión de persistencia (en el sentido de estar tratando de mejorar siempre), pero también de asegurar la adaptación y los cambios conforme a la organización sabiendo que es lo que funciona o no funciona.

Pascale termina definiendo la estrategia como "todo aquello que se necesita para que la organización funcione debidamente, en calidad de mecanismo de adaptación".

El incrementalismo lógico: cómo manejar la formación de estrategias

Quinn y Voyer hablan del incrementalismo lógico. La primera parte del artículo presenta sus ventajas, y la segunda ofrece detalles de cómo usarlo.

En una compañía existen muchas decisiones que afectan la estrategia, pero estas son muy "débiles"; es decir, no se presentan para hacer un análisis cuantitativo. Cambios de la estructura general de la organización tienen implicaciones que no se pueden cuantificar. Los cambios de expectativas y de valor son incluso más problemáticos, así como sus repercusiones en las relaciones con los obreros y los profesionales. Los cambios tecnológicos no se pueden pronosticar con una precisión que requieren los modelos o los pronósticos cuantitativos. La solución que encuentre la empresa, tratándose de este tipo de asuntos, pueden tener importantes repercusiones en su futuro. Es materialmente imposible que la organización pueda pronosticar el tiempo, la gravedad o, incluso, el carácter de las circunstancias precipitantes. Además, quizás se carezca del tiempo, los recursos o la información para hacer un análisis formal y completo. Por lo tanto, la respuesta lógica sería avanzar dando pequeños pasos, que se puedan evaluar, revisar y cambiar, mientras que las personas que deciden van adquiriendo una idea más clara de lo que está ocurriendo.

En primer término, casi toda la planificación se da de "abajo hacia arriba", quienes están abajo tienen intereses citados en los productos y procesos existentes. En segundo, la mayor parte de los planes pretenden estar siempre "vivos" o ser "perennes", servir exclusivamente como un marco.

También sostienen que la estrategia trata de lo desconocido, pero no de lo incierto.

Incertidumbre significa que existe la posibilidad que, en el futuro, se presenten diversas circunstancias, pero que la persona que toma la decisión no puede adjudicar probabilidades de que ocurra. Lo que quieren señalar los autores es que no sería realista esperar que las personas que toman las decisiones piensen en términos de posibilidades futuras, y mucho menos en probabilidades.

Quinn y Voyer enumeran varios procesos administrativos característicos de la administración incremental lógica. Los gerentes deben ir un paso adelante en el sistema de información formal. Deben luchar por despertar la conciencia de la organización. Deben lograr el personal de su organización piense que las ideas nuevas son creíbles y legítimas. Dado que las cosas no siempre saldrán como se espera, los gerentes deben estar dispuestos a aceptar cambios de táctica y solución parcial. Los gerentes deben tratar de ampliar la base de apoyo político para sus nuevos afanes estratégicos además deben estar dispuestos a superar a lanzar globos sonda y esperar, por sistema, a que las condiciones mejoren.

Las ideas estratégicas que, en un principio, encuentran resistencia, pueden lograr la aceptación del compromiso con el

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