Estrategias Corporativas

Estrategia corporativa

La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser” (Andrews 1977, p. 59). . Las opciones estratégicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture (Hill y Jones 1996, p. 281) que consiste en iniciar una nueva operación con la ayuda de un socio. La razón para ingresar a nuevos negocios que es la maximización de utilidades a largo plazo se puede lograr mediante integración vertical en negocios adyacentes o diversificación en diferentes áreas de negocios.

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente) (véase figura No. 1)

A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) Afirma que “la cercanía física entre las empresas fortalece el vínculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologías, información e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, eficiencia, tecnología y el uso adecuado de los recursos naturales así como el valor de los productos”.

La diversificación en diferentes áreas de negocios se clasifica en relacionada y no relacionada (Hill y Jones 1996, p. 261). La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o aplicaciones de negocios existentes en una compañía mediante relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena de valor,

como la fabricación, marketing, tecnologías y similares entre las empresas relacionadas que pueden crear valor al compartir recursos o transferir habilidades, pero deberá lograr coordinación entre cada una de las unidades de negocios definidas por Faulkner,(1995) como las SBU. Strategy, si desea obtener el valor de las transferencias de habilidades.

La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía y que podría no ser atractiva , sin embargo constituye una forma de integrar un portafolio de negocios y sólo incurre en los costos burocraticos que surgen de la administración de los negocios adquiridos.

Estrategia global

La estrategia global tiene como finalidad realizar economías de localización para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratégicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia (Hill y Jones 1996, p.228).

Estrategia de Negocios

Esta estrategia determina la forma en la que una compañía competirá en un negocio dado y se posicionará frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular (Hamermesh, 1990, p. 54).

El proceso de definición de negocio implica decisiones sobre “las necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente (Dereck 1980, p.169)”

Estrategia Funcional

La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa (Diez de Castro, et al, 2001, p.213).Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Con el propósito de lograr ventajas competitivas una organización debe desarrollar funciones de creación de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciación y un precio superior. (Hill y Jones 1996, p.133).

Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.

Estrategia de Liderazgo en Costos

Las ventajas en costos buscan ofertar productos similares a los de otras empresas pero a un costo menor. En sí una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. A precios equivalentes o menores que sus rivales la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Puede incluir economías de escala, tecnología propia, acceso preferencial a materia primas por ejemplo. Los productores de costo bajo venden básicamente un estándar, o un producto sin adornos. Sin embargo no puede ignorar las bases de la diferenciación, ya que si su producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, se vera obligado a fijar precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas

La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos y no varias empresas luchando por esa posición. Cuando hay más de un líder aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de participación se considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias, sino las consecuencias en la utilidad puede ser desastrosa.

La estrategia aplicada en busca de disminución de costos debe concentrarse en el análisis de las siguientes variables:

• Costo de las materias primas y materiales.

Disminución de los precios de adquisición de las materias primas importadas.

• Técnicas de producción.

Utilización más eficiente de materias primas.

Menor residuo de procesos.

Aumento de la calidad de la producción.

• Diseño de productos.

Adecuación de diseño a patrones internacionales.

Diseño que disminuyan costos.

Diseños que integren las producciones del complejo.

Diseños que obtengan parámetros competitivos.

• Efecto aprendizaje.

Aumento de destrezas.

Capacidad innovadora.

Aumento de la eficiencia en la cooperación.

Organización empresarial.

• Economías de escalas.

Especialización.

Economías de alcance.

Costos compartidos con otros negocios (Dumpíng industrial interno.

Utilización de capacidades instaladas.

Relación Costos fijos-Costos variables.

Costos diferenciales como patrón de costos.

Pero, se compite como hemos visto en recursos, habilidades, conocimiento tecnológico que permita la máxima utilización de las capacidades en este sentido amplio. Las habilidades que surgen del proceso productivo y del colectivo de la organización.

Consideramos que el lector está familiarizado con la elaboración de estrategias corporativas, con vistas a seguir introduciendo los elementos de la Cadena de Valor con fines de aplicación de la Contabilidad Directiva, desarrollamos este ejemplo sobre la misma empresa del ejemplo anterior.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial

Poder de negociación de proveedores.

Poder de negociación de los clientes

Amenaza de nuevos ingresos

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Rivalidad entre los competidores existentes.

Porter en su libro Estrategia Competitiva (1982) propone tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas

Liderazgo general en costos

Diferenciación

Enfoque o alta segmentación.

El éxito en la implantación de estrategias genéricas de diferenciación requiere distintos recursos y habilidades en comercialización, ingeniería del producto, instinto creativo, capacidad en la investigación básica, liderazgo tecnológico de calidad, y cooperación entre los canales de distribución (véase cuadro No. 1)

M. Porter (1982, p.62) señala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciación o de liderazgo en costos (véase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difícilmente juntas ya que como se señala en la curva U del mismo autor (véase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles más bajos de rentabilidad.

CUADRO NO. 1

IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Estrategia Habilidades y recursos necesarios Requisitos organizacionales comunes

De diferenciación Fuerte habilidad en comercialización

Ingeniería del producto

Instinto creativo

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