FUNDAMENTO TEÓRICO. La competitividad empresarial sustentable

FUNDAMENTO TEÓRICO. La competitividad empresarial sustentable

Como mecanismo para fomentar la competitividad empresarial en Morelia (va en título)

Distintivo de Sustentabilidad Empresarial (DISUE), un modelo de ventaja competitiva para las PYMES de Morelia, Michoacán

Distintivo de sustentabilidad empresarial como mecanismo para fomentar la competitividad en Morelia, Michoacán

Ser competitivos es vital para la supervivencia de las empresas al constituir una referencia de la capacidad de anticipación y respuesta a los retos del entorno (Camisón, 1997).

Las empresas son sistemas abiertos que deben mantener el equilibrio entre las influencias provenientes del mundo externo y las exigencias y necesidades internas (Evan, 1976). La cultura cambia de manera natural en respuesta a las transformaciones que se producen en la empresa, en sus miembros o en su entorno (Hodge, Anthony, & Gales, 1998), al ser un producto de doble proceso: de importación cultural desde el entorno social de la empresa y de construcción desde dentro (Kaufmann, 1993). Por lo tanto, a la hora de estudiar la cultura de una empresa hay que considerar necesariamente cuál es el contexto en que desarrolla su actividad, y el papel de la organización interna como elemento clave del éxito.

Desde el punto de vista de la organización interna, el enfoque de recursos y capacidades destaca que la competitividad de la empresa depende de que ésta sea capaz de configurar un conjunto de recursos difícilmente copiables por los competidores, y que confieran a la misma una serie de capacidades o competencias distintivas (Fernández, 1993). La empresa debe identificar cuáles son los recursos capaces de proporcionar una ventaja competitiva sustentable y una corriente de renta mantenida a largo plazo, de ahí que suela destacarse, a la hora de caracterizar y definir el concepto de cultura organizativa, la importancia que ésta tiene como elemento diferenciador (Leal, 1991).

Desde el punto de vista externo, las organizaciones son sistemas abiertos que no pueden sustraerse a la turbulencia y las tendencias del entorno, y deben responder adecuadamente a sus presiones dado que la mayor parte de las fuerzas generadoras de cambio se originan en el ámbito externo (Daft & Steers, 1992). En este sentido, coincidimos con lo manifestado por Mayoral (1994), en que el cambio organizativo tiende a generarse cada vez en mayor medida a través de las turbulencias y cambios en el entorno de la organización.

A ser el entorno cada vez más complejo, dinámico e interrelacionado, la empresa está obligada a cambiar para garantizar su propia supervivencia, por este motivo Kreitner y Kinicki (1997), plantean los beneficios del desarrollo de lo que denominan “cultura adaptativa”, destacando el papel del liderazgo en la creación de una infraestructura que mantenga la adaptabilidad de la empresa. En idéntico sentido, Hodge Anthony y Gales (1998), destacan que la cultura de las organizaciones es por naturaleza dinámica, esto es, cambia de manera natural y evoluciona en respuesta a los cambios que se producen en la organización los miembros de la misma o su entorno.

Pero si hay algo que sea importante en el estudio de la cultura organizativa, máxime cuando en un trabajo como éste analizamos un conjunto de empresas provenientes de diferentes sectores, es la relación existente entre cultura y estrategia, dos conceptos que no deben ser analizados de forma independiente, sino recogiendo en todo momento su interrelación, ya que el éxito o fracaso de un plan estratégico puede depender en gran medida de que la cultura y la estrategia esté en congruencia.

Febles y Oreja (2008) el constructo “cultura estratégica” en una serie de variables que consideramos que constituyen una muestra adecuada y representativa de los contenidos que se pretende evaluar con ellas, dada la existencia de trabajos anteriores de otros autores que han recogido con éxito estas categorías:

1. creatividad
2. formación
3. flexibilidad ante problemas internos
4. adaptación al cambio del entorno
5. fijación de objetivos concretos a los empleados
6. comunicación entre directivos y empleados
7. iniciativa individual
8. cooperación
9. descentralización de la toma de decisiones
10. motivación
11. satisfacción de los empleados
12. formación para el puesto
13. identificación con la empresa
14. participación en la toma de decisiones
15. autonomía de decisión en la realización de su trabajo
16. iniciativa en su trabajo
17. control sobre su trabajo

Competitividad empresarial sustentable (sale de archivo Word competitividad-y-sustentabilidad-ok

La visión competitiva de las empresas tiende a integrar el concepto de sustentabilidad, como parte de su estrategia de negocios; en conjunto se convierten en una clave para la subsistencia de la propia empresa.

Para que esto sea posible y mantenga o en su caso incremente su nivel competitivo, se necesitará de un uso eficiente de los recursos naturales, económicos y sociales, adaptándose a las preferencias de los individuos para proveerles de productos sustentables, considerando que una estrategia tiene como finalidad la generación de valor partiendo de las oportunidades presentes en el entorno.

¿Cuál es la diferencia entre competitividad y sustentabilidad? Consiste en el valor estratégico que las primeras pueden generar para la empresa.

Definición de competitividad (sigue mismo archivo)

Entender la competitividad requiere una definición que cae en el estricto campo de los negocios. Una manera de entenderla es a partir de las definiciones clásicas: Competitividad es la serie de acciones estratégicas que toma una empresa y que le permite generar beneficios financieros a través del tiempo. Por otra parte, la ventaja competitiva es la generación de beneficios promedio mayores a los de las empresas competidoras en un mismo mercado. La ventaja competitiva sostenible implica, a su vez, generar beneficios promedio mayores a los de la competencia durante un lapso muy largo.

Para comprender mejor estas ideas, hay que partir de la base de que la generación de valor de la empresa se refleja en los rendimientos financieros. Para esto, las variables estratégicas que posee la empresa son dos: los beneficios percibidos y los costos promedio, tal como lo sugirió Michael Porter en su clásico libro Ventaja competitiva, y que llamó ventajas competitivas genéricas. Los beneficios percibidos son aquellos que obtienen los consumidores al adquirir un bien o un servicio producido por la empresa; este beneficio percibido es lo que generalmente entendemos por diferenciación. De esta manera, la empresa que tenga mayores beneficios percibidos con respecto a la competencia, es probable que consiga mayores ventas.

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