Goodrich Corporation es un proveedor líder mundial

Goodrich Corporation

• Implantación Lean en Goodrich

• Ejemplos de iniciativas Lean y Resultados

o La conversión a producto Alineados Manufactura Celular

o Trabajo Estándar y controles visuales

o Gestión de Productos Químicos magra

o Minimización de Residuos Peligrosos de eventos Kaizen

o 3P y Diseño de Procesos y Productos

Goodrich Corporation es un proveedor líder mundial de la nariz a la cola de productos y servicios para la industria aeroespacial, haciendo de todo, desde el tren de aterrizaje para los sistemas de evacuación y los controles de vuelo a los sistemas de satélites del motor. Los principales clientes incluyen empresas comerciales, militares, regionales, el espacio, y los fabricantes de aeronaves de aviación general, los operadores y proveedores. La compañía es también un proveedor reconocido a nivel mundial líder de servicios de mantenimiento de aeronaves, reparación y revisión.Aeroestructuras de Goodrich, una división de Goodrich Corporation es el líder mundial independiente de servicio completo proveedor de nacelles, torres, inversores de empuje, y otros componentes estructurales de aviones.

En la primera mitad de la década de 1990, la presión de los clientes para mejorar el rendimiento en el Riverside Rohr, facilidad de California fue de tal preocupación que la administración evalúa opciones que incluyen el traslado de trabajo y el cierre de la planta. Clientes fuselaje y motor fueron también aumentando la presión sobre la planta para mejorar sus actividades de producción.

Mientras asistía a un seminario de Manufactura Esbelta formación ofrecida por el Lean Enterprise Institute , El director general de la instalación se dio cuenta de que los esfuerzos de mejora continua que habían comenzado eran en realidad un "modelo rudimentario" del Sistema de Producción Toyota. Poco después de esto, la planta de Riverside comenzaron a aplicar técnicas de Lean Manufacturing con vigor.

Implantación Lean en Goodrich

En 1995 y 1996, la planta de Riverside trabajado para implementar agresivamente las técnicas Lean, adaptando las herramientas del Sistema de Producción Toyota. Los esfuerzos se expandieron como los primeros éxitos y mejoras de productividad ganado creciente compromiso de liderazgo de la compañía senior.

Más tarde, en 1996, Aeroestructuras de Goodrich comenzó a aplicar técnicas lean a los procesos administrativos en la planta de Riverside. En 1997, se trasladó Aeroestructuras de Goodrich para mejorar la alineación de su cultura organizacional, la estructura y la estrategia con su creciente escasez iniciativas operativas a través de la implementación de las políticas. En 1999, Aeroestructuras de Goodrich estaba expandiendo los esfuerzos de implementación magras en muchas de sus instalaciones de producción de Estados Unidos, y la empresa magra, y la posibilidad de mejorar de forma continua, se estaba convirtiendo en una competencia central de la organización.

Desde el año 2000, los esfuerzos se han centrado en la mejora continua y la "alineación cadena de valor" - la estructuración de la organización en torno a cadenas de valor (por ejemplo, los componentes del pilón de 757 Boeing avión, o componentes de la góndola de Airbus A319, A320, A321), en lugar de en torno a un convencional funcional orientación (por ejemplo, fresado, tratamiento químico).

Aeroestructuras de Goodrich gerentes indicó que la crisis inminente de cierre de las instalaciones fue un poderoso motor para la transición a inclinarse. Enfoque significativo y energía fueron necesarios para poner en práctica las "mecánicas" los aspectos del cambio, incluyendo

1. vinculación y de flujo de los pasos del proceso,

2. correcto dimensionamiento de las herramientas y equipos,

3. identificación de trabajo estándar, y

4. la implementación de los controles visuales.

Representantes de la empresa informaron, sin embargo, que los "aspectos culturales" del cambio, incluyendo papel de liderazgo (1), el compromiso y la conducta, (2) el compromiso del empleado, y (3) la resolución en tiempo real problema, han demostrado ser más difícil. Como una estrategia para abordar los aspectos culturales de cambio, gerentes de producción e ingenieros han trasladado sus oficinas a la planta de producción, la mejora de resolución verdadero problema del tiempo. Incluso con el apoyo de la alta dirección y el compromiso, sin embargo, el cambio de la cultura organizacional requiere un esfuerzo considerable y los controladores de gran alcance.

Como parte de sus esfuerzos de aplicación de vacas flacas, Aeroestructuras de Goodrich usa una variedad de herramientas que la empresa se ha adaptado a partir del Sistema de Producción Toyota. Goodrich Aeroestructuras gerentes indicó que "el despliegue de políticas proporciona un enfoque, la alineación y vinculación. Herramientas de Lean proporcionar los medios para identificar y eliminar los residuos."

Eventos rápidos de mejora servir como una herramienta clave para impulsar una eliminación de residuos centrada en el cambio de cultura. Por ejemplo, las instalaciones de Goodrich Aeroestructuras cabo más de 350 eventos kaizen rápida mejora cada año para identificar y eliminar el desperdicio de negocio en particular y de los procesos de producción.Aeroestructuras de Goodrich también utiliza 3P (Pre-Planificación de la Producción) , que se centra en la eliminación de los residuos a través de procesos y diseño de productos. En estos esfuerzos de mejora rápida, los equipos de los empleados son alentados a avanzar hacia el "camino de residuos por lo menos."

Como el uso de herramientas lean convirtió en una parte dominante de operaciones de la instalación, la empresa medio ambiente, salud y seguridad (EHS) personal ha trabajado para integrar las consideraciones sobre medio ambiente y las necesidades en herramientas magras e iniciativas. Por ejemplo, los objetivos de salud y seguridad ambientales deben ser identificados para cada evento kaizen y registrados en la "hoja de alcance" para el evento. También se hacen esfuerzos para involucrar a personal de salud y seguridad ambientales en los acontecimientos que puedan tener importantes dimensiones ambientales, riesgos y oportunidades.

Más recientemente, Aeroestructuras de Goodrich ha comenzado a utilizar el kaizen y otras técnicas Lean para apuntar explícitamente cuestiones de este tipo, la ampliación de la definición de "lean los desechos de fabricación "para incluir los residuos y riesgos ambientales. Como otro ejemplo, un evento kaizen seguridad que se incluye contar con un equipo identificar el peligro de tropezar en la planta y marcarlos con globos de helio para elevar conciencia de los empleados y asegurar su eliminación.

Goodrich Aeroestructuras gerentes identificado una interesante transición en las plantas que les ha alejado de la utilización del convencional "retorno de la inversión" (ROI) de toma de decisiones para determinar si se debe realizar mejoras operativas o capital. Muchos de los proyectos de cambio son ahora impulsados por la empresa magros esfuerzos de mejora continua, prestando atención a procesar el flujo y enlace de los tiempos de ciclo y otras métricas de la productividad de capital, como impulsado por el despliegue de Políticas. Una pregunta interesante es: "¿las prácticas tradicionales de contabilidad proporcionar un balance más que una herramienta para gestionar un negocio?"

Ejemplos de iniciativas Lean y Resultados

La conversión a producto Alineados Manufactura Celular

Como parte de su enfoque lean varias Aeroestructuras de Goodrich sitios han cambiado drásticamente el diseño de fabricación de sus instalaciones. La conversión de un lote y el diseño de cola de producción en masa a una tracción de una sola pieza, diseño celular conlleva generalmente un movimiento significativo de los equipos. En este enfoque magra, las actividades de producción se reorganizan en células que unen etapas del proceso en el orden necesario para crear un proceso continuo, de una pieza de flujo para hacer el producto. En lugar de grandes departamentos centralizados y máquinas para fresado, limpieza de piezas, pintura, y otros pasos del proceso, pequeñas, "hechas a medida" máquinas se colocan donde se necesitan en las células de producción. En efecto, el enfoque celular trae el proceso para el componente de producto, en lugar de mover y almacenar continuamente el componente de producto para llevarlo a través de los pasos del proceso.

En Aeroestructuras de Goodrich en Chula Vista, California facilidad, varias células de producción incluyen el tamaño adecuado pintura y estaciones de desengrase. Conocido como "casas de la pradera", estos muebles (sobre metal patines), estaciones cerradas permitido a los trabajadores para desengrasar y pintar pequeñas piezas sin necesidad de llevarlos a tanques grandes y centralizadas desengrasantes y cabinas de pintura. Esto crea mejoras sustanciales en la productividad, con auxiliares beneficios ambientales asociados con la química reducida y el uso de pintura, la generación de residuos y emisiones a la atmósfera desde el equipo está dimensionado para limpiar y pintar los componentes particulares producidas en la célula.

Goodrich Aeroestructuras representantes indicaron que el modelo de

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