HISTORIA DE LA REINGENIERIA

I. HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.

CASOS PRACTICOS

CASO PRÁCTICO: La BPR en Dell, INC

Probablemente, el ejemplo de esta compañía fabricante de ordenadores sea uno de los más estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicación del cambio y de la Reingeniería de Procesos se refiere. Veamos las razones. En su momento, esta compañía tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que debía hacer. Un análisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos crecía en detrimento de la de Dell a finales de los años ochenta. La solución pasaba por emprender la BPR. Dell orientó todos sus esfuerzos de Reingeniería hacia una de las claves principales de la misma: la aportación de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relación directa con sus consumidores, Dell logró desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta directa se redefine cada día, por países, por segmentos de mercado, por tipo de producto…Los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnología, Dell ha hecho de Internet un punto de venta básico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la redirección de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribución hacia el comercio electrónico. Para ello se cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente. Al disponer de una navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con técnicos de Dell, o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, consultar artículos u otros documentos, etc.

Dentro de la política de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniería de Procesos el cambio debe ser continuo, en el año 1996 se decidió preguntar directamente a los consumidores qué era lo que más necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: “apoyo técnico, simple y rápido”. Dell se puso manos a la obra, construyó este servicio

de apoyo a través de Internet, y hoy en día constituye una de las claves de su rápido crecimiento. La innovación a través de Internet, fue por tanto la principal herramienta tecnológica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de allí la importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el de la Web corporativa.

En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniería de Procesos, como puede ser la reducción de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos márgenes más atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios más seductores que los de la competencia. Otro de los resultados de la aplicación de la BPR fue la integración en su propia empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestión ágil y flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos “a medida”, de forma fiable y en muy poco tiempo.

A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y satisfacción al cliente.

También es destacable la eliminación de stocks, como consecuencia de la BPR. Al haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste económico de disponer de importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez días de media. De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita

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