Hartmann Luggage Company: Política de Promoción de Precios

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Hartmann Luggage Company: Política de Promoción de Precios

En enero de 1981, Ira Katz, presidente de Hartmann Luggage Company, estaba evaluando las últimas promociones de precios y considerando si debían continuar ofreciéndolas al año siguiente. El estudio efectuado por los consultores, y autorizado por el presidente ejecutivo de Finanzas, había llegado a la conclusión de que una de las promociones de precios de Hartmann, aún cuando habían aumentado las ventas, generó una contribución menor de la que se hubiera obtenido de no haberse realizado la promoción. Por otra parte, Thomas Schuster, recientemente designado vicepresidente de Ventas y Marketing, cuestionaba varias de las hipótesis clave de ese estudio. Creía que las promociones de precios podían aumentar el interés comercial por Hartmann, atraer nuevos clientes y alentar a los actuales a agregar nuevos modelos a las colecciones Hartmann ya existentes.

Katz se quedó dubitativo y le comentó a Schuster:

Creo que las promociones de precios dañan la imagen de Hartmann. Podemos hacer otras cosas que estimulen y logren el apoyo de los comerciantes, aumentar las ventas y aún así mantener los precios minoristas sugeridos. Recuerda, aumentamos las ventas un 20% el año pasado, sólo con una pequeña promoción, pero con mucha más publicidad. Sin embargo, estoy abierto al diálogo. Volvamos a evaluar nuestras últimas promociones y revisemos el estudio de los consultores. Además, consideremos cómo se ajustará la política de promoción de precios con nuestra futura estrategia de marketing y, en especial, con las nuevas líneas de productos que estamos pensando para 1981-1982.

Antecedentes de la compañía

Hartmann Luggage Company fue fundada en Milwaukee, en 1877, para fabricar baúles y comenzó a fabricar equipaje en 1930. Katz fue nombrado presidente en 1957, poco después de que su padre comprara la compañía. En 1960, trasladó las oficinas corporativas y la planta de producción a Lebanon, Tennessee.

Desde el comienzo, los productos Hartmann estaban entre los más caros del sector, diseñados para clientes que exigían equipaje de alta calidad y durabilidad. La compañía distribuía su mercadería solamente a través de tiendas especializadas y marroquinerías, hasta que en 1955 limitó su distribución a un sólo punto de venta, cuidadosamente seleccionado, en cada área de mercado.

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El asociado de investigación Penny Pittman Merliss preparó este caso bajo la supervisión del profesor John Quelch. Los casos de HBS son desarollados solamente como base de discusión en clase. La intención de los casos no es para servir como endosos fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gerencia eficaz.

Derechos Reservados © 1981 Presidente y Profesores de la Universidad de Harvard. Para ordenar copias o pedir permiso para reproducir materiales favor de llamar al 1-800-545-7685, escribir a Publicaciones de la Escuela de Empresas de la Universidad de Harvard o ir a http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, salvada en un sistema de recobro, hoja de resumen, o transmitido en cualquier forma-electrónico, fotocopiado, grabado, o otra forma- sin el permiso de la Escuela de Empresas de la Universidad de Harvard.

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Durante el liderazgo de Katz, Hartmann amplió su distribución, redujo su línea de productos y desarrolló un completo programa de capacitación para los vendedores minoristas.

Durante 1980, los ingresos de Hartmann alcanzaron un total de 33 millones de dólares, con un beneficio antes de impuestos de casi el 12%. Las ventas de la compañía, entre 1974 y 1980, crecieron a una tasa promedio anual del 22%, en comparación con el 5% del sector en su conjunto. Katz quería que Hartmann lograra una tasa de crecimiento de los ingresos de un 25% a 30% anual, manteniendo una imagen de prestigio y aumentando su participación en el mercado de equipaje de alta calidad.

La línea de productos

El proceso de fabricación de Hartmann era relativamente intensivo en mano de obra. Entre las características distintivas, comunes a todo equipaje Hartmann, estaban los bastidores de madera, construidos en escuadra para permitir espacio extra al empacar y las cerraduras Touch-O-Matic, doradas o plateadas de 24 quilates, cubiertas por una solapa especial y diseñadas para una fácil apertura. Las manijas estaban cosidas a mano, fijadas con doble vuelta y atornilladas al bastidor. Todos los interiores estaban forrados con género tratado especialmente con repelente de manchas Zepel.

Todos los productos eran vendidos bajo la marca Hartmann. Katz había pensado fabricar equipaje de marca propia, pero creía que podría poner en peligro la imagen de calidad de la firma, sin aumentar el reconocimiento del consumidor de la marca Hartmann. La línea de productos incluía cuatro colecciones de equipaje, tanto con bastidor como de bordes blandos. Los modelos y estilos eran similares entre una colección y otra, pero los precios por modelo diferían de acuerdo con la variación del tapizado exterior. El Anexo 1 muestra un cuadro comparativo de precios de venta minorista y modelos disponibles para las cuatro colecciones, con un resumen de órdenes comercializadas.

La serie más cara era la 4700, una colección de equipaje para hombre realizado en cuero. (Véase la Ilustración A). Los precios de esta línea habían aumentado 100% desde 1975, debido al creciente costo del cuero. La serie 4800, disponible en modelos para hombre y mujer estaba fabricada en dos colores de Ultrasuede, un género (que hizo famoso el diseñador de moda Halston) que parecía una costosa gamuza, pero que podía ser limpiado con agua y jabón. La serie 4400 estaba fabricada con fibra sintética, similar al tweed y con bordes de cuero. Por último, la serie 4200 en vinilo o género, con bordes de vinilo.

Debido a que el uso de equipaje flexible, de bordes blandos y más liviano se hizo más común en las décadas del sesenta y del setenta, Hartmann había desarrollado la línea Nouveau Hobo. Estaba disponible en cuero (4700) y en Ultrasuede (4800), pero se vendía mucho más en nailon resistente, con bordes de cuero (4400). (Véase la Ilustración B). Los productos Nouveau Hobo eran, en su mayor parte, equipaje de mano y bolsos muy flexibles, fabricados con un bastidor patentado “Featherflex”, para mantener su forma. En la primavera de 1980 fueron pedidas casi 13.000 unidades de Nouveau Hobo.

En 1981, Katz estaba evaluando varios cambios en la línea de productos de Hartmann. Las ventas de la línea Ultrasuede se habían debilitado y él estaba pensando en reemplazarla. Hartmann también podía presentar una nueva línea de equipaje del diseñador, a un precio 10% a 15% por debajo del de la línea 4200. La agencia de publicidad de la firma creía que este equipaje informal, de colores brillantes diseñado por Gloria Vanderbilt, podría ser distribuido a través de negocios especializados en artículos para damas, así como también en marroquinerías y grandes tiendas. Recomendó que

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Hartmann adjudicara un presupuesto de 725.000 dólares en 1982 para presentar la nueva línea. Los directivos de la agencia argumentaban que ésta le permitiría a Hartmann ampliar su base de clientes, al incluir a mujeres de 25 años o más, provenientes de hogares con un ingreso anual de 25.000 dólares. La dirección de la empresa ubicaba a sus actuales clientas en el rango de 35 años o más y con un ingreso anual de por lo menos 35.000 dólares.

Ilustracionión A[pic 4]

Ilustración B

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La industria del equipaje

El monto (a precio de fabricante) de todos los artículos del ramo equipaje, vendidos en Estados Unidos en 1980, totalizó 664 millones de dólares.1 Se pronosticaba que las ventas aumentarían 9% en 1981, a 724 millones de dólares. Las importaciones, cuyo valor en dólares había crecido a una tasa anual del 34% desde 1974, representaban el 29% de las ventas de 1980. Durante la década del setenta, la mayoría de las importaciones habían sido de artículos de baja calidad y no fabricados en cuero. Pero en 1980, muchos minoristas estaban elogiando la calidad y conformación del equipaje de cuero y con bordeado en cuero, provenientes de Italia y Sudamérica.

Las estadísticas del Gobierno indicaban que existían 293 fabricantes de equipaje en Estados Unidos; solamente 124 tenían más de 20 empleados. Las dos firmas que dominaban el mercado eran: Samsonite Corp. (una subsidiaria de Beatrice Foods, Inc.), que estimó las ventas de 1979 en 140 millones de dólares (incluyendo algunos accesorios plegables); y American Tourister (una subsidiaria de Hillenbrand Industries, Inc.), con ventas en 1979 de unos 85 millones de dólares. Ambas marcas tenían precios de casi un 75% por debajo de la línea 4700 de Hartmann. Según Katz, los competidores directos más importantes de la compañía eran: Lark (una subsidiaria de General Mills, Inc.) y French. Ambas fabricaban equipaje costoso de alta calidad, con diseño de moda y durable. Katz estimó en 20 millones de dólares las ventas de Lark en 1979 y en 6 millones de dólares las de French. Louis Vuitton, una línea importada, de precio 25% superior a la serie 4700 de Hartmann, vendió un estimado de 8 millones de dólares en 1979. Katz consideraba que esta marca competía principalmente con Ultrasuede de Hartmann.

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