Implementacion de SAP en Kenda

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IMPLEMENTACIÓN DEL SAP DE KEDA 

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El Dr. Fan Zhu, vicegerente general de Keda Industrial Company Ltd. (Keda), estaba sumamente satisfecho con el resultado del proyecto del SAP. Apenas cinco meses después de formar un equipo de implementación, Keda había instaurado con éxito el SAP como su solución al planeamiento de recursos de la empresa (ERP, por sus siglas en inglés) y el sistema se estaba rápidamente pagando por sí solo gracias a la gestión más eficiente del inventario. El éxito era aun más notable porque se estimaba que un 80 por ciento de los esfuerzos de implementación del ERP en China fracasaban^[1]. Pese al éxito, Zhu se sentía intranquilo. Keda tenía una gran cantidad acumulada de otros proyectos de informática esperando ser ejecutados y Zhu quería evaluar cuidadosamente el proyecto SAP para determinar lo que se había hecho bien, lo que había salido mal y de lo que Keda se había librado por pura suerte.

RESEÑA DE LA COMPAÑÍA 

Fundada en 1992 por Lu Qin, con un desembolso inicial de capital de apenas 90.000 yuan chinos (CNY) (US$13.500), Keda comenzó como un pequeño fabricante de maquinaria para cerámica ubicado en Shunde, en la provincia de Guangdong. En esa época, la industria de maquinaria para cerámica en el mundo estaba dominada por compañías europeas. Keda formó su empresa siguiendo el ejemplo de estos líderes del mercado y disfrutó de un crecimiento rápido en el mercado chino local durante la década de 1990. En menos de un decenio, la  

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El caso original, titulado KEDA’S SAP IMPLEMENTATION, # W11024, copyright © 2011 de Richard Ivey School of Business Foundation, fue preparado por Terrance Fung y los profesores Yulin Fang, Huaiqing Wang y Derrick Neufeld.

Traducida para el INCAE por Luis O. Delgadillo del INCAE, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Julio de 2011.

Reproducida por el INCAE para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA 

compañía era reconocida como una de los 500 principales fabricantes de maquinaria nacional de China y estaba entre las diez principales empresas de maquinaria para materiales de construcción en el mundo. A principios de la década del 2000, Keda había superado a la mayoría de sus competidores hasta llegar a ser un líder mundial en maquinaria para materiales de construcción, solo después de SACMI de Italia (www.sacmi.com). Keda Industrial (símbolo de acción 600986:CH) llegó a ser una compañía cotizada en la Bolsa de Valores de Shanghai en 2002. En 2009, Keda arrojó ingresos totales por más de CNY1.425 millones (US$209 millones), casi el doble del monto de sus ingresos de CNY931 millones (US$119 millones) en 2006.

Para 2010, Keda contaba con más de 2.000 empleados y una amplia oferta de productos que abarcaban maquinaria industrial para cerámica, procesamiento de piedras, procesamiento de materiales para construcción y gestión de recursos energéticos. Keda también ofrecía servicios integrales de diseño de plantas y consultoría técnica a clientes industriales. Debido a la índole de los productos de Keda, sus pedidos de ventas se caracterizaban típicamente por una significativa personalización, volúmenes bajos y márgenes elevados.

El negocio de Keda, en su conjunto, dependía de varias funciones clave de la empresa, tales como investigación y desarrollo (I+D), compra de materias primas y piezas, gestión del inventario, producción mediante muchos procesos en talleres y líneas de montaje, logística, ventas y mercadeo. Cada una de estas áreas funcionaba autónomamente, lo que dio origen a una cultura corporativa espontánea en donde los procesos no estandarizados se adaptaban improvisadamente y los problemas se solucionaban de manera ad hoc. Este alto grado de autonomía y cultura flexible le permitía a Keda alcanzar su “búsqueda de la perfección” gracias a una “innovación interminable” en el mercado mundial”. De hecho, la innovación había sido esencial para el éxito de la empresa en el mercado. En 1999, Keda había lanzado la primera prensa mecánica de 3.200 toneladas en China. En 2005, Keda había introducido tres de los diez nuevos productos de maquinaria más innovadores del mundo. Quizá lo más notable, además de su innovación de productos, era el compromiso de Keda con la innovación empresarial. En 2003, la compañía estableció una estación de trabajo posdoctoral para empresas nacionales chinas e invitó a especialistas posdoctorado a que trabajaran en proyectos de investigación sobre temas tales como gestión de la cadena de suministro y gestión de recursos humanos. Keda también invirtió más de CNY45 millones (US$5,4 millones) en establecer un centro de pruebas para I+D de ingeniería cerámica de lo más avanzado. Keda se estableció así no solo como un líder en participación de mercado e ingresos, sino también como un innovador de productos y de administración de empresas.

DETERMINANTES DEL ERP

Sin embargo, no todo era positivo. El modelo de Keda basado en silos, aunque fomentaba la toma descentralizada de decisiones y una cultura emprendedora espontánea, claramente estaba causando estragos en el desempeño comercial de Keda. Las unidades de negocios desconectadas solían duplicar tareas idénticas de procesamiento, lo que resultaba en redundancia y costos más elevados. Entre los departamentos fluía muy poca información; en consecuencia, los gerentes no podían adoptar decisiones empresariales oportunas, bien informadas y holísticas. La falta de integración impedía que los dirigentes de Keda actuaran estratégicamente. Por ejemplo, cuando enfrentaron la decisión de si debían competir por los pedidos de una línea de máquinas pulidoras en mercados extranjeros, Keda no pudo evaluar significativamente el costo y el potencial de rentabilidad, por lo que la cotización final se fundamentó en una corazonada.

La falta de integración era especialmente onerosa ante la competencia presentada por compañías locales y extranjeras que desafiaban a Keda en muchos frentes. Para conservar su condición de liderazgo y seguir creciendo, Keda tenía que seguir innovando en lo concerniente al desarrollo de productos, administración y operaciones de la empresa y tenía que estar más informada acerca de la producción, las ventas y, sobre todo, los clientes. Como lo expresaba Zhu:

Al administrar la empresa, nuestra tarea más importante consiste en brindar la información necesaria para todos los que toman las decisiones en cualquier momento del proceso de adopción de decisiones.

Un factor adicional era la presión ejercida por las entidades del gobierno chino. En los últimos años, China había fomentado la innovación en las empresas locales, en un esfuerzo por ponerse al ritmo de las empresas extranjeras. Este fomento adoptó la forma de campañas que ofrecían incentivos explícitos para promover la computarización en las empresas. De este modo, el empeño de ERP de Keda se podría considerar como una reacción al llamado del gobierno.

Otro reto que enfrentaban Keda y empresas parecidas se relacionaba con la gestión del inventario. Los bajos volúmenes de Keda y su elevada personalización en una línea de productos cada vez más diversa hacían que fuera difícil estar al tanto de las muchas piezas individuales peculiares. Zhu explicaba:

Antes de instalar el ERP, debido al enredo en la gestión de materiales, el costo de un producto no estaba claro y el costeo se basaba en la experiencia. No quedaba claro cuántas utilidades o pérdidas resultaban de la venta de un producto ni qué parte del producto o del proceso de producción contribuía a esa pérdida o utilidad. Por eso, también la fijación del precio de nuestros productos era difícil.

Keda se esforzaba por satisfacer la demanda. Estaba produciendo apenas 6 prensas mecánicas al mes, muy por debajo de la cantidad demandada por los clientes. Este uso subóptimo de los recursos de la compañía representaba un costo de oportunidad significativo para la empresa. Eran comunes los atrasos en la producción, aunque no se estuvieran utilizando ni los recursos ni las instalaciones de manera óptima. Los materiales y las piezas reutilizables a menudo se desechaban y las máquinas en las instalaciones clave con frecuencia desperdiciaban su precioso tiempo y a veces se encontraban ociosas. Tal como lo ilustraba Zhu:  

Teníamos una instalación clave para la producción [y] alguien midió cuánto tiempo se usaba durante una semana utilizando un cronómetro. ¡Quedamos asombrados cuando nos enteramos de que se encontraba en producción apenas el 24,6 por ciento de las veces! [Esta utilización se comparaba con la de más del 90 por ciento que hacía un competidor japonés que poseía una instalación parecida.]

Mientras tanto, el crecimiento rápido de Keda estaba impulsando otro cambio. Por ejemplo, la competencia, tanto local como extranjera, indujo a Keda a diversificar su negocio y sus líneas de productos, lo que resultó en una oferta de productos enormemente ampliada. La modalidad de una sola planta de producción de la compañía ya no podía lidiar con las muy diversificadas líneas de negocios y funciones de producción, lo que obligó a Keda a abrir varias plantas en 2004. La expansión hizo que la compañía sobrepasara la capacidad de su sistema de planificación de recursos de manufactura (MRP-II), el cual no apoyaba las operaciones de varias plantas. Empeorando la situación estaba el hecho de que el proveedor del sistema MRP-II, Beijing Riamb Software IT Co. Ltd., había cesado de dar apoyo de mantenimiento al sistema debido a una reestructuración corporativa interna. Para continuar con éxito, Keda necesitaba replantear urgentemente su tecnología de información.

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