Implementacion De 5s

5 S - Las Cinco S

Los cinco pasos del Housekeeping

Desarrollado y enviado por

Ingeniero César Rovira

OP Group

Director Suc. Argentina

http://www.op-group.net/

Hemos detectado que en muchas empresas no se considera el orden y limpieza en el lugar de trabajo como una condición

fundamental para el trabajo apropiado (calidad). Y aprendemos a convivir con esta situación.

Alguna vez pensó cuánto más fácil sería todo si tuviéramos nuestro lugar ordenado, y sólo con las cosas útiles?

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto de

manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en

sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo complican el

trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el

volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al

cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la

realización del trabajo?).

Las 5 S (housekeeping) son unos de los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo

costo hacia el mejoramiento. Kaizen (ver nuestro Tipo de calidad del mes de Noviembre de 2003), en cualquier

empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres actividades:

estandarización, 5 S y eliminación del “muda” (desperdicios).

Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De hecho, palabras como

housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la

imaginación de los gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas tecnologías. Sin

embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad

de los enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.

UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

1.

Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y

descargar estos últimos.

2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.

3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.

4.

Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar

continuamente los tres pasos anteriores.

5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante

el establecimiento de estándares.

UNA MIRADA DETALLADA A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S

Seiri (SEPARAR)

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en dos categorías -lo

necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de

ítems necesarios. En el lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela

que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros objetos no se utilizaran

nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos

defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,

escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos (en serio que alguna vez piensa usar ese fax que

guarda desde hace 5 años?), estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en

retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.

Con frecuencia, Seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área, y coloque etiquetas

rojas sobre los elementos que considera innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas y mayor sea su

número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja

sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Esto

será un llamado de atención?.

Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesita. Para poder conservar estos

ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar

de trabajo. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las

cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el

futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (depósito?). El trabajo en proceso que exceda las necesidades

del lugar deberá enviarse a depósito o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.

Puede preguntarse: “¿Cuánto dinero se “inmoviliza” en estos ítems?”. Las personas se preguntan a sí mismas

como pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una campaña de etiquetas rojas puso

al descubierto suministros suficientes para unos 20 años!.

Tanto los gerentes como los operarios tienen que ver estas extravagancias para poder creerlo. Ésta es una

forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al

encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse “¿Qué tipo de sistema tenemos

para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para

hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O,

¿el staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de

hacerlo?. Asimismo: “¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos

una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?” Esta

situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre

producción y compras. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la

programación de producción.

Al final de la campaña Seiri, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta y los supervisores

deben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros desperdicios y

comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro.

La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que

incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo

queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer

en el lugar de trabajo: partes y suministros, trabajo en proceso, etc.

Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico tiene

dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones en forma indiscriminada;

pueden encontrarse no sólo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de

negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos,

joyas de fantasía, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con

su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben

ocupar cada uno un cajón.

A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar

en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así

sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y

se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas. Cuando se agotan los implementos que

están en los cajones, el empleado puede ir a buscar lo que necesite allí. A su vez, facilita el manejo del

inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos.

Al reducir a un mismo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la

colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla

autodisciplina, que igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los

empleados para trabajar en forma eficaz.

SEITON (ORDENAR)

Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del lugar de trabajo,

dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan,

...