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Trabajo: Caso práctico Industrias Aragón

Con el comienzo del ejercicio 2006, la empresa química ARAGÓN implantó nuevos criterios operativos y organizativos y adaptó su sistema de costes a la nueva estructura.

Uno de los cambios realizados afectó a la función de mantenimiento de las instalaciones y equipos productivos. Hasta finales de 2005, cada uno de los tres centros de producción en que se desarrollan las operaciones de la empresa disponía de su propio servicio de mantenimiento, con personal y recursos internos e independientes. Desde el 1 de enero de 2006 se centralizó este servicio en una única unidad de apoyo, bajo la responsabilidad de un jefe que programa los trabajos, dirige a su equipo y responde de la gestión. Este cambio se realizó con el objetivo de mejorar la productividad y la calidad de los trabajos de mantenimiento de la empresa.

Los costes de mantenimiento se clasifican en tres grandes apartados. El primero incluye el coste de los materiales y repuestos que se aplican. El segundo recoge los costes del personal o mano de obra directa. El tercer apartado incluye los gastos generales asociados directamente a la función. Los costes del personal de mantenimiento durante el primer trimestre de 2005 fueron los siguientes:

Centro

1 2 3 Consolidado

Coste de personal 10,5 9,5 14,0 34,0

La implantación de la nueva organización exige distribuir los costes de la unidad de mantenimiento, con periodicidad mensual, entre los tres centros de producción. El criterio para efectuar este reparto imputa los materiales y repuestos en base a las aplicaciones realizadas y los costes de personal mediante una tasa horaria. Esta se calcula como cociente de los costes reales de personal y el número de horas trabajadas e imputadas a los centros por la unidad de mantenimiento. Calculada esta tasa cada mes, los costes de personal imputados a cada centro de producción se obtienen como producto de dicha tasa por el número de horas trabajadas por el personal de mantenimiento para cada centro.

Los costes de personal de mantenimiento totales y distribuidos por centro, durante el primer trimestre del 2006, fueron los siguientes:

Centro

1 2 3 Consolidado

Coste de personal 14,3 5,1 6,6 26

En el nuevo sistema, los gastos generales varios se reparten en proporción a los gastos de personal.

La Dirección valoraba, en abril de 2006, muy satisfactoriamente los resultados alcanzados, pues los costes de la función de mantenimiento se habían reducido y, en concreto, los de personal en casi un 24%. Las seis personas que se dedicaban a esta función en 2005 se redujeron a cinco con la entrada en operación del nuevo sistema. En el primer trimestre de 2006 la capacidad de trabajo disponible, medida en horas, ascendió a 2.250.

Sin embargo, el jefe del centro de reacción se mostraba insatisfecho con el nuevo sistema, pues los costes de mano de obra de mantenimiento que se le imputaron se habían incrementado en un 36%. Por el contrario, las horas dedicadas al mantenimiento de su equipo productivo se habían reducido de las 990 de que disponía durante el primer trimestre de 2005 a las 900 que le dedicó la unidad de mantenimiento en el mismo período de 2006. En consecuencia, decidió dirigirse al controler de la sociedad para que le aclarase estos datos.

Preguntas:

1. Si usted fuese el controler de la empresa, ¿cómo explicaría la situación producida?

Hay que posicionarse en el punto de vista de un directivo que quiere disponer de más capital para lograr los objetivos de ese período.

Por lo tanto, hay que buscar departamentos en los que se pueda recortar el presupuesto y no influir o desmejorar los servicios de dicho departamento.

Al

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