Informe Unidad I: Panorama General De Administración Financiera.

[pic 2] Inacap Rancagua

Informe Unidad I: Panorama General De Administración Financiera.

Alumnos: Patricia Abarca Olmedo

Camilo Espinoza

Julio Lizana

Sección 56

Docente: Paula Lucero Soto

Fundamentos de finanzas

Sexto semestre – vespertino

Septiembre 8 de 2014

                                        Índice

Ítem 1

Como se produce y en que consiste el problema de El Principal y el Agente

• Desarrollo de la pregunta……………………………………………………01
• Ejemplo Caso 1……………………………………………………………….03
• Ejemplo Caso 2……………………………………………………………….04

Ítem 2

Construcción de una Empresa PYME

• Justificación de la elección del tipo de empresa.….………………………..05
• Financiamiento de la empresa…………….………………………………….07
• Financiamiento  Automotriz………….…..…………………………………. . 09

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1.- Explique porque se produce y en que consiste el problema del “Principal y el Agente”; señale dos ejemplos o casos vistos en Chile de este problema especificando el origen y las consecuencias de éste.

El problema del Principal y el Agente, surge cuando se delegan tareas cruciales de la alta gerencia o de directorio a otros niveles de mando inferior; por ejemplo, los accionistas de una compañía delegan a sus administradores el manejo de la empresa, en este caso, el individuo o la organización responsable de los riesgos asociados con un conjunto de decisiones cede o delega la autoridad de la toma de decisiones a otro individuo u organización.  Quienes asumen los riesgos asociados con las decisiones se llaman principales y quienes asumen la autoridad de la toma de decisiones se llama agentes.

Esta problemática, radica en que los agentes no pueden tomar las mismas decisiones  que los principales habrían tomado si supieran lo que los agentes saben cuándo toman decisiones.  En casos extremos, los agentes pueden incluso actuar en contra de los intereses de los principales, por ejemplo, cuando un corredor de bolsa manipula una cuenta de un cliente solamente para obtener comisiones.

Se habla de situación o contrato de agencia siempre que existe un contrato de ocupación en el que una persona (Principal) encarga a otra (Agente) la gestión de una actividad o de una unidad económica, dejándole autonomía en la toma de decisiones, y aceptando el agente actuar defendiendo los intereses del principal.

Como lo señaló Peter Drucker, en su trabajo Concept of the Corporation, los consejeros externos difícilmente se interesarán lo suficiente en los problemas de las empresas de las que son consejeros externos, y en el caso de que lo hagan, difícilmente tendrán el conocimiento específico necesario para entender muchos de los problemas sobre los que deberán pronunciarse.  Esta cuestión es decisiva, y es una brecha imposible de cerrar por completo, cualquiera que sea la composición o la forma de directorio.  Ningún diseño institucional, es suficiente para asegurar el control del comportamiento.

Por otra parte, en las pequeñas empresas familiares existen con frecuencia problemas previos a la concentración en el empresario de los derechos de propiedad, decisión y control; y esos problemas están ligados a la dificultad para que se concrete de forma operativa la figura del empresario.  Cuando la propiedad y administración corresponde a diferentes miembros de una familia, con frecuencia es difícil conseguir una forma coherente y única de dirección, de modo que, surgen también problemas de costos de la acción colectiva, que son problemas de agencia entre los propietarios.                              

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 Lo que lleva a que falte la necesaria unidad de dirección y los acuerdos indispensables para definir la estrategia, en una situación entre los propietarios en la que, si falla la negociación y el entendimiento, no existen procedimientos formales para resolverla.

 La teoría del principal-agencia que trata de resolver el dilema que existe por los diferentes intereses de la partes, sugiere la igualación de oportunidades de acceso a la información, el uso de sistemas de evaluación del desempeño, del rendimiento financiero, la determinación clara de objetivos y el funcionamiento adecuado de los sistemas de control interno y externo, para velar por la transparencia y la probidad en las actuaciones de los agentes.

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CASO N° 1 LA POLAR

En Chile uno de los casos más emblemáticos de este problema, se dio en la     multitienda La Polar, en el que se dice que las corredoras cuidaron más sus intereses que la de sus clientes. El problema fue que La Polar renegoció de manera unilateral muchos créditos morosos, lo que abultó artificialmente su cartera vigente y dio una apariencia de sanidad a sus cifras. Durante el proceso de investigación, la empresa reconoció la existencia de un software computacional que repactaba las deudas de los clientes de forma unilateral y "lo mejor de todo"... lo hacía solo.

Este sistema funcionó entre 2008 y 2009 y la forma de operar era la siguiente: se dejaba programado un computador que repactaba las deudas sin necesidad de contactos ni personales ni telefónicos, con los clientes. El sistema era denominado como de "normalizaciones" o "renegociaciones en línea sin contacto".

Estas renegociaciones se dejaban "corriendo" noches enteras, modificando así la morosidad de miles de clientes, quienes por supuesto ignoraban lo que ocurría con sus cuentas, ya que nunca se les consultó si necesitaban repactar, ni los montos, ni nada, lo que modificaba los resultados de la compañía mostrando "números azules".

Ahora bien, el sistema de repactaciones también funcionaba de forma "real y no virtual". Esto significa que cada supervisor llegaba con una cartera de más de 1.000 clientes y se la entregaba a los ejecutivos para que las normalizaban, hasta ahí todo ordenado. Pero cuando estos ejecutivos comenzaban a "ordenar" era cuando los intereses alcanzaban niveles insólitos porque los manipulaban a su antojo. Todo esto se realizaba mediante un bono de incentivo perverso, es decir, dinero que les llegaba a fin de mes tanto a supervisores como ejecutivos por cumplir "metas".

Cabe señalar que cada ejecutivo repactaba alrededor de 100 cuentas morosas diarias, sin cartas ni llamados, solo tecleando números, cuyo único objetivo era llegar a las metas, ¿Cómo lo conseguían? Si la meta era de 100 millones y solo llevaban 40 millones, comenzaba el repactado unilateral de las deudas de los clientes hasta lograr el objetivo propuesto.

El origen de este problema se debe a que la compañía de retail era manejada por siete ejecutivos durante los últimos años, quienes participaron de una serie de transacciones que involucraron paquetes de acciones de La Polar; en ese tiempo las operaciones de venta de papeles superan los $230 millones.

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CASO N° 2  MARINE HARVEST

En el mes de diciembre del año 2011 la empresa noruega interpuso una acción judicial en contra de su ex gerente general de la empresa en Chile, Álvaro Jiménez.  La demanda argumenta que Jiménez habría utilizado su cargo, la información estratégica con que contaba y la utilización de los bienes de la empresa en directo beneficio propio.

A mediados de 2009 Jiménez, como máximo ejecutivo de la salmonera en Chile, suscribió contratos comerciales con la sociedad Salmones Sur Austral para arrendarle dos centros productivos y la venta de smolts, en medio de la crisis del virus ISA.  Jiménez habría omitido informar que él participaba indirectamente en las utilidades de Salmones Sur Austral.  Había un acuerdo entre su sociedad Inversiones Monasterio con una de las accionistas de Sur Austral, Inversiones Petrohué, controlada por Fernando Toro.

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