Inteligencia Social y Biología del Liderazgo

Inteligencia Social y Biología del Liderazgo        

En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a "¿Qué hace un líder?" Fue entusiasta. La gente de toda la comunidad empresarial y más allá comenzó a hablar sobre el papel vital que desempeñan la empatía y el autoconocimiento en el liderazgo efectivo. El concepto de inteligencia emocional continúa ocupando un espacio prominente en la literatura de liderazgo y en las prácticas de entrenamiento cotidiano. Pero en los últimos cinco años, la investigación en el emergente campo de la neurociencia social, el estudio de lo que sucede en el cerebro mientras las personas interactúan, está comenzando a revelar sutiles verdades nuevas sobre lo que hace a un buen líder.

El principal descubrimiento es que ciertas cosas que los líderes hacen, específicamente, exhiben empatía y se sintonizan con los estados de ánimo de los demás, literalmente afectan tanto la química de su propio cerebro como la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han descubierto que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes que reaccionan consciente o inconscientemente entre sí. Por el contrario, las mentes individuales se fusionan, en cierto sentido, en un solo sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de interconexión cerebral. Los ubicamos en el extremo opuesto del continuo neural de personas con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome de Asperger, que se caracterizan por el subdesarrollo en las áreas del cerebro asociadas con las interacciones sociales. Si estamos en lo cierto, se deduce que una forma potente de convertirse en un mejor líder es encontrar contextos auténticos en los que aprender los tipos de comportamiento social que refuerzan los circuitos sociales del cerebro. Liderar efectivamente es, en otras palabras, menos sobre dominar situaciones -o incluso dominar conjuntos de habilidades sociales- que sobre desarrollar un interés genuino y talento para fomentar sentimientos positivos en las personas cuya cooperación y apoyo necesita.

La noción de que el liderazgo efectivo se trata de tener poderosos circuitos sociales en el cerebro nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de inteligencia emocional, que habíamos cimentado en teorías de la psicología individual. Una construcción más basada en las relaciones para evaluar el liderazgo es la inteligencia social, que definimos como un conjunto de competencias interpersonales construidas sobre circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos relacionados) que inspiran a otros a ser efectivos.

La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por supuesto. En 1920, el psicólogo de la Universidad de Columbia Edward Thorndike señaló que "el mejor mecánico de una fábrica puede fallar como capataz por falta de inteligencia social". Más recientemente, nuestro colega Claudio Fernández-Aráoz encontró en un análisis de nuevos ejecutivos de nivel C que los que habían sido contratados por su autodisciplina, motivación e intelecto a veces fueron despedidos por carecer de habilidades sociales básicas. En otras palabras, la gente que estudió Fernández-Aráoz tenía inteligencia en espadas, pero su incapacidad para llevarse bien en el trabajo era profesionalmente contraproducente.

Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su fundamento biológico, que exploraremos en las siguientes páginas. Basándonos en el trabajo de los neurocientíficos, nuestros propios esfuerzos de investigación y consultoría, y los hallazgos de investigadores afiliados al Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, les mostraremos cómo traducir los conocimientos recién adquiridos sobre las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores en comportamientos prácticos, socialmente inteligentes que pueden reforzar los enlaces neuronales entre usted y sus seguidores.

Los seguidores reflejan a sus líderes, literalmente

Tal vez el descubrimiento reciente más sorprendente en la neurociencia del comportamiento es la identificación de neuronas espejo en áreas del cerebro ampliamente dispersas. Los neurocientíficos italianos los encontraron por accidente mientras monitoreaban una célula particular del cerebro de un mono que solo disparaba cuando el mono levantaba el brazo. Un día, un ayudante de laboratorio se llevó un helado a su propia boca y provocó una reacción en la celda del mono. Fue la primera evidencia de que el cerebro está salpicado de neuronas que imitan o reflejan lo que hace otro ser. Esta clase de células cerebrales previamente desconocidas funciona como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar en nuestro mundo social. Cuando detectamos consciente o inconscientemente las emociones de otra persona a través de sus acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. En conjunto, estas neuronas crean un sentido instantáneo de experiencia compartida.

Las neuronas espejo tienen particular importancia en las organizaciones, porque las emociones y acciones de los líderes incitan a los seguidores a reflejar esos sentimientos y hechos. Los efectos de activar los circuitos neuronales en los cerebros de los seguidores pueden ser muy poderosos. En un estudio reciente, nuestra colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno recibió comentarios negativos sobre el rendimiento acompañados de señales emocionales positivas, a saber, asiente y sonríe; al otro se le dio un feedback positivo que fue entregado críticamente, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En entrevistas posteriores llevadas a cabo para comparar los estados emocionales de los dos grupos, las personas que habían recibido comentarios positivos acompañados de señales emocionales negativas informaron que se sentían peor con respecto a su desempeño que los participantes que habían recibido comentarios negativos de buena naturaleza. En efecto, la entrega fue más importante que el mensaje en sí. Y todos saben que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor. Por lo tanto, si los líderes esperan obtener lo mejor de su gente, deberían seguir siendo exigentes, pero de forma que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. El viejo enfoque carrotand-stick solo no tiene sentido neuronal; los sistemas de incentivos tradicionales simplemente no son suficientes para obtener el mejor rendimiento de los seguidores.

Aquí hay un ejemplo de lo que funciona. Resulta que hay un subconjunto de neuronas espejo cuyo único trabajo es detectar las sonrisas y risas de otras personas, lo que provoca sonrisas y risas a cambio. Un jefe que es autocontrolado y carente de sentido del humor raramente atraerá esas neuronas en los miembros de su equipo, pero un jefe que se ríe y establece un tono tranquilo pone a esas neuronas a trabajar, desencadenando una risa espontánea y uniendo a su equipo en el proceso. Un grupo vinculado es uno que funciona bien, como nuestro colega Fabio Sala ha demostrado en su investigación. Descubrió que los líderes de mejor desempeño provocaban la risa de sus subordinados tres veces más, en promedio, que los líderes de desempeño medio. Estar de buen humor, según otra investigación, ayuda a las personas a asimilar la información de manera efectiva y a responder ágil y creativamente. En otras palabras, la risa es un asunto serio.

Ciertamente marcó la diferencia en un hospital universitario de Boston. Dos médicos a los que llamaremos el Dr. Burke y el Dr. Humboldt estaban en disputa por el cargo de CEO de la corporación que administra este hospital y otros. Ambos encabezaban departamentos, eran excelentes médicos y habían publicado muchos artículos de investigación ampliamente citados en prestigiosas revistas médicas. Pero los dos tenían personalidades muy diferentes. Burke era intenso, enfocado en la tarea e impersonal. Era un perfeccionista implacable con un tono combativo que mantuvo a su personal continuamente al borde. Humboldt no era menos exigente, pero era muy accesible, incluso lúdico, en relación con el personal, los colegas y los pacientes. Los observadores notaron que la gente sonreía y bromeaba entre ellos, e incluso decían lo que pensaban, más en el departamento de Humboldt que en el de Burke. El talento premiado a menudo terminaba abandonando el departamento de Burke; en contraste, la gente sobresaliente gravitó hacia el clima de trabajo más cálido de Humboldt. Reconociendo el estilo de liderazgo socialmente inteligente de Humboldt, el directorio de la corporación del hospital lo eligió como el nuevo CEO

El líder "finamente entrenado"

Los grandes ejecutivos a menudo hablan de liderar desde el intestino. De hecho, tener buenos instintos es ampliamente reconocido como una ventaja para un líder en cualquier contexto, ya sea al leer el estado de ánimo de la propia organización o al realizar una negociación delicada con la competencia. Los estudiosos de liderazgo caracterizan este talento como una habilidad para reconocer patrones, generalmente nacidos de una amplia experiencia. Su consejo: Confíe en su instinto, pero obtenga muchas opiniones a medida que toma decisiones. Esa es una buena práctica, por supuesto, pero los gerentes no siempre tienen el tiempo para consultar a docenas de personas.

Los hallazgos en neurociencia sugieren que este enfoque es probablemente demasiado cauteloso. La intuición, también, está en el cerebro, producida en parte por una clase de neuronas llamadas células fusiformes debido a su forma. Tienen un tamaño corporal cuatro veces mayor al de otras células cerebrales, con una rama extralarga para facilitar la unión a otras células y transmitirles pensamientos y sentimientos más rápidamente. Esta conexión ultrarrápida de emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos del comportamiento llaman nuestro sistema de orientación social. Las células fusiformes activan redes neuronales que entran en juego cada vez que tenemos que elegir la mejor respuesta entre muchas, incluso para una tarea tan rutinaria como priorizar una lista de tareas pendientes. Estas células también nos ayudan a evaluar si alguien es confiable y correcto (o incorrecto) para un trabajo. En una vigésima de segundo, nuestras células fusiformes disparan con información sobre cómo nos sentimos con respecto a esa persona; tales juicios de "corte fino" pueden ser muy precisos, como revelan las mediciones de seguimiento. Por lo tanto, los líderes no deben temer actuar de acuerdo con esos juicios, siempre que también estén en sintonía con los estados de ánimo de los demás.

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