Inteligencia Social y Biología del Liderazgo

Inteligencia Social y Biología del Liderazgo        

En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a "¿Qué hace un líder?" Fue entusiasta. La gente de toda la comunidad empresarial y más allá comenzó a hablar sobre el papel vital que desempeñan la empatía y el autoconocimiento en el liderazgo efectivo. El concepto de inteligencia emocional continúa ocupando un espacio prominente en la literatura de liderazgo y en las prácticas de entrenamiento cotidiano. Pero en los últimos cinco años, la investigación en el emergente campo de la neurociencia social, el estudio de lo que sucede en el cerebro mientras las personas interactúan, está comenzando a revelar sutiles verdades nuevas sobre lo que hace a un buen líder.

El principal descubrimiento es que ciertas cosas que los líderes hacen, específicamente, exhiben empatía y se sintonizan con los estados de ánimo de los demás, literalmente afectan tanto la química de su propio cerebro como la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han descubierto que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros independientes que reaccionan consciente o inconscientemente entre sí. Por el contrario, las mentes individuales se fusionan, en cierto sentido, en un solo sistema. Creemos que los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de interconexión cerebral. Los ubicamos en el extremo opuesto del continuo neural de personas con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome de Asperger, que se caracterizan por el subdesarrollo en las áreas del cerebro asociadas con las interacciones sociales. Si estamos en lo cierto, se deduce que una forma potente de convertirse en un mejor líder es encontrar contextos auténticos en los que aprender los tipos de comportamiento social que refuerzan los circuitos sociales del cerebro. Liderar efectivamente es, en otras palabras, menos sobre dominar situaciones -o incluso dominar conjuntos de habilidades sociales- que sobre desarrollar un interés genuino y talento para fomentar sentimientos positivos en las personas cuya cooperación y apoyo necesita.

La noción de que el liderazgo efectivo se trata de tener poderosos circuitos sociales en el cerebro nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de inteligencia emocional, que habíamos cimentado en teorías de la psicología individual. Una construcción más basada en las relaciones para evaluar el liderazgo es la inteligencia social, que definimos como un conjunto de competencias interpersonales construidas sobre circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos relacionados) que inspiran a otros a ser efectivos.

La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por supuesto. En 1920, el psicólogo de la Universidad de Columbia Edward Thorndike señaló que "el mejor mecánico de una fábrica puede fallar como capataz por falta de inteligencia social". Más recientemente, nuestro colega Claudio Fernández-Aráoz encontró en un análisis de nuevos ejecutivos de nivel C que los que habían sido contratados por su autodisciplina, motivación e intelecto a veces fueron despedidos por carecer de habilidades sociales básicas. En otras palabras, la gente que estudió Fernández-Aráoz tenía inteligencia en espadas, pero su incapacidad para llevarse bien en el trabajo era profesionalmente contraproducente.

Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su fundamento biológico, que exploraremos en las siguientes páginas. Basándonos en el trabajo de los neurocientíficos, nuestros propios esfuerzos de investigación y consultoría, y los hallazgos de investigadores afiliados al Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, les mostraremos cómo traducir los conocimientos recién adquiridos sobre las neuronas espejo, las células fusiformes y los osciladores en comportamientos prácticos, socialmente inteligentes que pueden reforzar los enlaces neuronales entre usted y sus seguidores.

Los seguidores reflejan a sus líderes, literalmente

Tal vez el descubrimiento reciente más sorprendente en la neurociencia del comportamiento es la identificación de neuronas espejo en áreas del cerebro ampliamente dispersas. Los neurocientíficos italianos los encontraron por accidente mientras monitoreaban una célula particular del cerebro de un mono que solo disparaba cuando el mono levantaba el brazo. Un día, un ayudante de laboratorio se llevó un helado a su propia boca y provocó una reacción en la celda del mono. Fue la primera evidencia de que el cerebro está salpicado de neuronas que imitan o reflejan lo que hace otro ser. Esta clase de células cerebrales previamente desconocidas funciona como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar en nuestro mundo social. Cuando detectamos consciente o inconscientemente las emociones de otra persona a través de sus acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. En conjunto, estas neuronas crean un sentido instantáneo de experiencia compartida.

Las neuronas espejo tienen particular importancia en las organizaciones, porque las emociones y acciones de los líderes incitan a los seguidores a reflejar esos sentimientos y hechos. Los efectos de activar los circuitos neuronales en los cerebros de los seguidores pueden ser muy poderosos. En un estudio reciente, nuestra colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno recibió comentarios negativos sobre el rendimiento acompañados de señales emocionales positivas, a saber, asiente y sonríe; al otro se le dio un feedback positivo que fue entregado críticamente, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En entrevistas posteriores llevadas a cabo para comparar los estados emocionales de los dos grupos, las personas que habían recibido comentarios positivos acompañados de señales emocionales negativas informaron que se sentían peor con respecto a su desempeño que los participantes que habían recibido comentarios negativos de buena naturaleza. En efecto, la entrega fue más importante que el mensaje en sí. Y todos saben que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor. Por lo tanto, si los líderes esperan obtener lo mejor de su gente, deberían seguir siendo exigentes, pero de forma que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. El viejo enfoque carrotand-stick solo no tiene sentido neuronal; los sistemas de incentivos tradicionales simplemente no son suficientes para obtener el mejor rendimiento de los seguidores.

Aquí hay un ejemplo de lo que funciona. Resulta que hay un subconjunto de neuronas espejo cuyo único trabajo es detectar las sonrisas y risas de otras personas, lo que provoca sonrisas y risas a cambio. Un jefe que es autocontrolado y carente de sentido del humor raramente atraerá esas neuronas en los miembros de su equipo, pero un jefe que se ríe y establece un tono tranquilo pone a esas neuronas a trabajar, desencadenando una risa espontánea y uniendo a su equipo en el proceso. Un grupo vinculado es uno que funciona bien, como nuestro colega Fabio Sala ha demostrado en su investigación. Descubrió que los líderes de mejor desempeño provocaban la risa de sus subordinados tres veces más, en promedio, que los líderes de desempeño medio. Estar de buen humor, según otra investigación, ayuda a las personas a asimilar la información de manera efectiva y a responder ágil y creativamente. En otras palabras, la risa es un asunto serio.

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