LA TRANSFORMACIÓN DE VERIZON

LA TRANSFORMACIÓN DE VERIZON

Curso: Tecnologías de la Información Emergentes

Integrantes:  

2021-II

Contenido

A.        INTRODUCCIÓN        3

1.        Resumen:        3

2.        Situación actual:        3

B. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA        4

3.        Problema:        4

4.        Factores críticos del éxito encontrados:        6

5.        Hechos más relevantes:        8

6.        Participantes, Eventos        10

C.        ANÁLISIS/ ESTRATEGIAS        11

7.        Análisis        11

8.        Estrategias        12

D.        CONCLUSIONES/ RECOMENDACIONES        14

9.        Conclusiones:        14

10.        Recomendaciones:        15

1. INTRODUCCIÓN

1. Resumen:

Verizon se fundó como Bell Atlantic Corporation por la corporación AT&T como uno de los 7 Baby Bells que fueron formados después de los juicios antimonopolio contra AT&T. Originalmente operaban en los estados de New Jersey, Pennsylvania, Delaware, Maryland, West Virginia y Virginia, así como Washington, D.C. en Estados Unidos

Verizon es considerado el mayor operador móvil de Estados Unidos con más de 80 millones de clientes. Fue creada el 30 de junio del 2000 por la fusión estratégica entre Bell Atlantic Corp. y GTE Corp (compañía de telecomunicaciones que había sido el mayor competidor de Bell System). Esta fusión fue considerada una de las más grandes fusiones en la historia de los negocios en Estados Unidos. La compañía pasó a valer más de 52 mil millones de dólares.

Desde sus inicios Verizon creció a través de las inversiones en la continua expansión de su red y el aumento de su base de clientes, también adquirió estratégicamente a pequeños competidores. Asimismo, fue destacándose como líder global en el avance de la innovación en las comunicaciones, información y entretenimiento.

Verizon, a través de sus filiales, suministra productos de comunicaciones, información y entretenimiento, así como servicios a consumidores, empresas y agencias estatales. Verizon opera en tres segmentos: residencial (Línea Fija), empresas e inalámbrico. El segmento Inalámbrico ofrece productos de comunicaciones y servicios, incluyendo servicios inalámbricos de voz y datos y ventas de equipos que se proporcionan a los consumidores, empresas y clientes de gobierno en todo Estados Unidos. El segmento Fijo ofrece productos y servicios de comunicaciones de voz, datos y video, como servicios de video de banda ancha, centro de datos y servicios de nube, seguridad y servicios de red gestionados y servicios de voz locales y de larga distancia y acceso a internet a través de su red 4G LTE eh introduciendo el 5G a nuevos nichos de mercados.

1. Situación actual:

Verizon en la actualidad es una compañía estadounidense líder en el sector de las telecomunicaciones, que combina innovación y crecimiento. Su estrategia se centra claramente en la tecnología 5G y el posicionamiento en nuevas tecnologías como la realidad virtual, realidad aumentada, Internet de las cosas, robótica avanzada, impresión 3D, tecnología portátil y tecnologías de próxima generación. Y tiene un balance robusto para afrontar nuevas y elevadas inversiones.

La compañía superó las previsiones de los analistas tanto en ingresos totales como en beneficios por acción, que fueron de 1,31 dólares por título.

El beneficio operativo fue de 7.770 millones de dólares, una mejora del 18,1 por ciento frente a un trimestre de 2020 que no había sido afectado aún por el impacto de la pandemia en los hábitos de los consumidores, que ha motivado mayor dependencia del país en internet y las comunicaciones.

Verizon aseguró que parte del crecimiento en telefonía de consumo se debe a una mayor adopción de planes de datos ilimitados y otros servicios premium.

"Verizon ha tenido un excelente comienzo de 2021 al hacer frente a los desafíos de la intensa competencia en el primer trimestre, con un crecimiento de los ingresos en los tres segmentos de negocio", indicó el consejero delegado de la entidad Hans Vestberg.

El gigante de las telecomunicaciones tuvo unas inversiones de capital de 4.500 millones de dólares en el primer trimestre de 2021, además pagó unos 45.000 millones a la Comisión Federal de las Comunicaciones (FCC) para reservar espectro necesario para la adopción de la tecnología 5G.

Verizon mantuvo sus previsiones de crecimiento de los ingresos en 2021 en el entorno del 2 %, con un foco en las inversiones en la llamada banda C y la implantación de la tecnología 5G en todo el país.

B. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1. Problema:

La posición dominante de Verizon y el propio éxito de la Unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon al lograr una penetración de mercado del 97% indican que la compañía debía buscar otras oportunidades. Además de realizar grandes adquisiciones y acuerdos con empresas líderes en diversos mercados, la compañía debía adoptar nuevas estrategias para aumentar su participación en el mercado. McAdam había desarrollado una visión de una nueva cultura empoderada bajo el lema “Un Verizon”, lograr que la gente innove es cambio de cultura. Lograr que piensen en inversiones y retornos es un cambio de cultura. Lograr que consideren integrar distintas voces y diferentes formas de pensar a sus equipos pasa por la cultura. Se puede hacer todo con la cultura.

Para identificar los problemas en esta transformación cultural organizacional utilizaremos el método de Ishikawa Causa y Efecto.

Definición del Problema Principal: Para empezar con el Cambio de Cultura es necesario tener un plan de transformación cultural organizacional. Es por ello por lo que en la implementación del Cambio de Cultura en Verizon se presentaron los siguientes problemas:

• Problema 1: Sus competidores AT&T y Sprind desarrollaron una agresiva competencia de precios.
• Problema 2: Falta de coordinación entre las distintas unidades generó pérdida.
• Problema 3: Ausencia de políticas y planes de comunicación. Por ejemplo, la unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon creó un producto llamado Home Phone Connect (Conexión del Teléfono del Hogar) que convertía una línea fija en una conexión inalámbrica y permitía a Verizon atraer a nuevos clientes fuera de las zonas de cobertura de su servicio alámbrico. Al mismo tiempo, la unidad de Líneas Fijas desarrolló Voice Link (Enlace de Voz), que tenía la misma funcionalidad, pero se había diseñado para uso corporativo. Un ejecutivo comentó con un dejo de ironía: «Existen formas más eficientes de desarrollar un producto».

• Problema 4: Falta de una metodología para medir el tiempo de vida de un producto. El proceso de desarrollo que Walden y sus líderes no contaba con un sistema para gestionar los ciclos de vida de los productos.
• Problema 5: Algunos empleados son reacios al cambio. Se aferraban a sus puestos y huían de los productos, se mostraban reticentes a cambiar su forma de trabajo de siempre.
• Problema 6: Problemas de adaptación del nuevo personal.
• Todos tienen las mejores, dijo Walden, pero era muy difícil lograr hacer cosas para alguien nuevo en la compañía, los ejecutivos recién contratados tenían dificultades.
• Problema 7: Falta de Consolidación geográfica. Walden dedicó gran parte de su tiempo a comunicar las razones para la reubicación de sedes, que luego se denominaron «sedes de afinidad», mientras se construían oficinas nuevas con el fin de contar con espacio para el flujo entrante de gente. «Se trata de un desafío, pero solo intentamos asegurarnos de no tomar a nadie por sorpresa», dijo. «Las sorpresas solo son buenas cuando uno tiene cuatro años y es su cumpleaños». En octubre de 2014 ya se había notificado a todas las personas que se trasladarían y el proceso doloroso de la consolidación geográfica se encontraba encaminado para concluir antes del mes de junio siguiente. El grupo reorganizado trabajaría en 15 sedes ubicadas alrededor de los centros principales, lo que incluía los dos Centros de Innovación de la compañía en Waltham y San Francisco.
• Problema 8: Dificultad para trabajar en equipo. Una barrera importante para lograr la transformación de la cultura de la organización nueva radica en la geografía. El área de Innovación de Productos y Nuevos Negocios agrupaba a 3300 empleados en más de 400 sedes distantes, con los equipos diseminados en múltiples oficinas. «Para que se diera la innovación y la colaboración necesaria, la gente tiene que reunirse», dijo Walden. «Así es como aprenden». También quería ubicar distintos dominios en lugares que tuvieran sentido: el desarrollo de software en Silicon Valley y los negocios de medios en Los Ángeles.

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1. Factores críticos del éxito encontrados:

• La unidad de Operaciones Inalámbricas de Verizon

• Inversiones a corto y largo plazo (reforzamiento de la infraestructura)

a.      Integración Rural Cellular; 2008

b.      Alltel 2009

c.       Terremark; enero 2011

d.      CloudSwitch; agosto 2011

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