LAS LÍNEAS AÉREAS EN 1998

LAS LÍNEAS AÉREAS EN 1998

El sector de aerolíneas comerciales es un sector procíclico, altamente correlacionado al

ciclo económico, por lo que el éxito de las estrategias sea muy dependiente de la capacidad de adaptación a los cambios coyunturales del mercado. En este sentido, la grave crisis económica de principios de los noventa, en la que por primera vez en la historia se produjo un retroceso de la demanda mundial de pasajeros, fue la que incidió negativamente sobre la industria aérea y mostró (como en crisis posteriores) las debilidades del sector: sobrecapacidad, baja productividad, altos costes y descapitalización. Así, muchas líneas aéreas tuvieron que realizar reestructuraciones, absorbiendo los gobiernos nacionales los costes de esa reestructuración. Además de esta crisis, había otra serie de factores que influían negativamente al sector, como fueron la guerra del golfo pérsico (la cual hacía que los clientes viajasen menos) y la creciente implantación de líneas de alta velocidad de ferrocarril, que hacía competencia directa en, sobre todo, las líneas internas nacionales de cada país.

Por otra parte es necesario tener en cuenta el proceso de liberalización del sector, el cual coincidió con esta crisis económica. Hasta entonces el sector se desarrollaba como un monopolio/duopolio en el que una compañía aérea cerraba acuerdos con los países de cara a operar en sus aeropuertos y que en muchas ocasiones impedía a otras compañías operar en esos mismos trayectos.

La desregulación del sector de aviación comercial trajo consigo la entrada de una nueva clase de competidores -las líneas de bajo coste- que operaban en trayectos de punto a punto en aeropuertos pequeños pero próximos a importantes áreas de captación y generación de tráfico, lo que les permitía, además de pagar unas tasas aeroportuarias sustancialmente inferiores, un uso más eficiente de sus activos; siendo capaces de ofrecer billetes a un precio inferior al de sus competidores dado que su estructura de coste operativa (laboral, de distribución y de servicio al cliente) se situaba muy por debajo de la media de la industria. Adicionalmente, los operadores de bajo coste contaban con subvenciones y ayudas de grupos públicos o privados interesados en el desarrollo económico de las zonas en las que operaban. Este nuevo jugador en el mercado elevó su cuota de mercado en el período 1996-2004, convirtiéndose en un serio rival para las aerolíneas tradicionales. En 1996, las líneas de bajo coste sólo poseían el 1,4% del tráfico intra-europeo, cifra que fue aumentando año tras año constantemente. Estas nuevas compañías desataron una guerra de precios, lo que aumentó la competitividad del sector que cada vez tenía que ofrecer precios mas bajos.

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE RYANAIR

Ryanair basa su éxito económico y empresarial en una estrategia de líder en costes: Servicios sencillos a precios bajos. Con esta estrategia, Ryanair aporta valor cubriendo una necesidad que las operadoras tradicionales no ofertaban hasta que se liberalizó el sector aéreo y comenzaran a emerger compañías aéreas Low-cost, cambiando hábitos de consumo.

Esta estrategia se debe en gran parte al target al que Ryanair se enfoca, ya que pueden permitirse una estructura de costes muy ligera. En este sentido, es necesario destacar que el cliente tiene poco poder de negociación debido a que hay pocas alternativas y de ellas prácticamente no hay ninguna de menor precio, lo que hace que éste finalmente ceda en las duras condiciones que la compañía establece.

Frecuencia de vuelos. Ryanair tiene una alta frecuencia de vuelos al día, e intenta minimizar el tiempo que las aeronaves están en tierra, lo que aumenta el número de rotaciones y consigue el mejor aprovechamiento de la flota y optimización de la utilización de la misma.

Recursos humanos. Ryanair tiene un equipo humano cuyo salario base es menor pero que aumenta su retribución cuanto más productivo sea. Según el anexo 3, se puede observar que la compañía consiguió reducir los salarios del año 97 al 98; y si observamos el anexo 4, veremos que redujo el personal por aeronave, lo que ayudaría a rentabilizar el vuelo. Además, subcontrata todos los servicios del aeropuerto, consiguiendo convertir los gastos variables en gastos fijos. Su sistema informatizado permite hacer la mayoría de las gestiones y pagos a través de su portal web, por lo que también reduce costes de gestión. Íntimamente relacionado con este punto se hace necesario destacar que Ryanair

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