LOS 5 PRINCIPIOS DE MICHAEL PORTER

INDICE

1.- DEFINICION:

1.1. Estrategia competitiva

2. ANÁLISIS DEL SECTOR. LAS CINCO FUERZAS

1. El ingreso potencial de nuevos competidores

1.1 Economías de escala.

1.2 Diferenciación del producto.

1.3 Requisitos de capital

1.4 Costos Cambiantes

1.5 Acceso a los canales de distribución

1.7 Política gubernamental

2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales.

2.1 La rivalidad se intensifica cuando hay muchos competidores o igualmente equilibrados.

2.2 La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria.

2.3 La rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados.

2.4 La rivalidad se incrementa por falta de diferenciación o costos cambiantes.

2.5 La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratégicos elevados.

2.6 La rivalidad tiende a ser más intensa cuando el mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad.

2.7 La rivalidad se vuelve más intensa mientras haya más competidores diversos.

2.8 La rivalidad se intensifica en la medida en que sean más peligroso salir del sector o que existan fuertes barreras de salida.

3. La presión de productos sustitutos.

4. El poder de negociación que ejercen los proveedores

5. El poder de negociación que ejercen los clientes o compradores

3. ESTRATEGIA COMPETITIVAS

3.1. VENTAJAS COMPETITIVAS

3.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CADENA DE VALOR

LOS 5 PRINCIPIOS DE MICHAEL PORTER

1.- DEFINICION:

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del análisis de la industria o sector industrial, definido ¨ como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre si ¨ (Porter, 1995:25), con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico. Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores como: el número de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integración o cooperación de proveedores y clientes.

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica dominante en la industria, determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no.

Teniendo en cuenta que la presión competitiva en las industrias es diferente, el modelo de Porter nos permite el empleo de un marco de referencia común para medirla. Este modelo incluye elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento, como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos.

1.1. Estrategia competitiva

Para alcanzar los objetivos, existen distintas maneras de dirigir la acción. La estrategia viene a significar la visión global de la empresa, la orientación general que se le quiere dar, la dirección a largo plazo que vamos a tomar. Establecer la forma para adecuar los recursos disponibles de la mejor manera posible para alcanzar los objetivos. Dicho de otra manera, consiste en acomodar los factores internos a los externos para alcanzar la mejor posición competitiva.

Habrá por tanto que definir con mucha claridad cuáles son las líneas maestras que van a girar y regir el negocio, de manera que sean consistentes y realizables.

La dirección estratégica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su puesta en marcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El concepto de dirección estratégica significa plantear la organización con una visión de futuro y con un horizonte temporal amplio: es la única manera de garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo.

2. ANÁLISIS DEL SECTOR. LAS CINCO FUERZAS

Según el punto de vista de Porter, existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o segmento de mercado. La empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

1. El ingreso potencial de nuevos competidores: Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una

Participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:

1.1 Economías de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricación, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e investigación y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.

1.2 Diferenciación del producto. Estas se representan por la identificación y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta característica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor debido a que debe buscar mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.

1.3 Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos están asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas entre otros.

1.4 Costos Cambiantes. Esta barrera es la creada por la ¨ presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro¨ (Porter, 1995:30). Estos se reflejan en los costos de entrenar nuevamente a su personal, la dependencia técnica con el nuevo proveedor y el desarrollo de nuevas relaciones, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer un gran diferenciador o valor agregado.

1.5 Acceso a los canales de distribución. Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribución de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras más restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, mas difícil será el ingreso¨ ( Thompson; Strickland:2001:84)

1.6 Desventajas de costos, independientemente de la escala. Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales Independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicación geográfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.

1.7 Política gubernamental. Las regulaciones del gobierno puede limitar y en algunos casos impedir el ingreso a la industria al exigir licencias, permisos, limitaciones en cuanto a la composición de las materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto y de calidad y restricciones comerciales internacionales.

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