La Dirección Participativa por Objetivos

La Dirección Participativa por Objetivos.

La Dirección Participativa por Objetivos (DPO) constituye, a la vez que un modelo directivo en el que se introduce la participación de los integrantes de la organización, un sistema de planificación y control, que intenta motivar a los individuos mediante su participación.

La DPO nace en los años cincuenta y se atribuye su paternidad a Peter Drucker (1954).

El proceso de la DPO se desarrolla a partir de unos objetivos generales de la empresa y de unas áreas de responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, mediante los cuales se determinan los objetivos que deben alcanzar los responsables de cada área. Esto es un proceso de negociación, en el que cada ejecutivo discute con su superior jerárquico su sistema de objetivos, que viene dado por los objetivos de mayor nivel, pero sobre los cuales puede expresar las opiniones y, en su caso, incorporar las modificaciones oportunas, surgidas del proceso negociador.

El sistema de objetivos de cada ejecutivo es el instrumento de trabajo que le sirve como guía de su actuación para un determinado período de tiempo. Por ello, los objetivos tienen que cumplir determinadas características muy concretas:

• Han de estar centrados en los aspectos principales del departamento o de la empresa.

• Estar enunciados en términos precisos, cada uno perfectamente identificable con relación a los demás.

• Cuantificados o cifrados a ser posible, ya que puede haber objetivos que, aunque se puedan comprobar mediante la observación y apreciación razonada, no se les puede traducir directamente en cifras (objetivos cualitativos).

• Poco numerosos para cada uno de los ejecutivos, dependiendo su cantidad del tipo de actividad y nivel de responsabilidad, estando el máximo entre ocho y diez.

• Medibles, con posibilidad de medir o comprobar el grado en que se han realizado, de forma que puedan evaluarse las actuaciones individuales.

• Agresivos, deben contemplar la superación de objetivos ya conseguidos.

• Realistas, no deben marcar resultado ideales ni mínimos, sino consecuentes con la realidad existente (niveles satisfactorios) y la experiencia y capacidad del que ha de alcanzarlos.

• Han de estar escritos, para evitar confusiones en el momento de su control.

En las empresas de cultura anglosajona, a menudo se expresan las características de los objetivos con la sigla "SMART" (elegante), formada por las iniciales de cinco de sus características más importantes: Specific (concretos), Measurable (medibles), Achievable (alcanzables), Realistic (realistas) y Timed (fijados en el tiempo).

El sistema de incentivos, íntimamente relacionado con el modelo de la DPO, no sólo incluye posibles retribuciones complementarias, en base a la cumplimentación de sus objetivos, sino que se debe integrar con la política de desarrollo de directivos, en todo lo referente a la capacitación, adiestramiento, promoción y remuneración de directivos.

Tampoco han faltado las críticas al propio modelo de la DPO, basadas fundamentalmente en que fomenta el individualismo y la falta de cooperación, al estar basado en la consecución de objetivos individuales, que son la base para el establecimiento de las gratificaciones personales. Ello tiende a fomentar enormemente la competitividad entre los componentes de la organización.

También se le ha achacado la preocupación básica por la cumplimentación de objetivos a corto plazo, al referirse a objetivos de tipo funcional y operativo, en detrimento de una mayor atención sobre los objetivos a largo plazo.

Se puede afirmar que el modelo de la DPO ha contribuido a la mejora de la actuación empresarial mediante este sistema de planificación y control que estimula la creatividad, obligando a pensar cómo y con qué medios lograr los objetivos.

Evaluación del rendimiento del directivo.

La implantación del modelo de Dirección Participativa por Objetivos implica, de forma inmediata, el diseño de un sistema de evaluación del rendimiento de los directivos en base al cual se puedan comprobar los resultados de su trabajo y, en su caso, establecer un sistema de compensación complementario.

El principal problema de los sistemas de evaluación del rendimiento es la objetividad que los debe caracterizar entendida como el grado en que se utilizan indicadores cuantitativos, establecidos con antelación y no dependientes del criterio subjetivo del superior, para medir el rendimiento.

Los sistemas objetivos de evaluación del rendimiento plantean algunos problemas entre los que cabe destacar los siguientes:

• La medida objetiva hace necesario introducir un indicador de rendimiento.

• Son difíciles de cambiar, pues todo cambio supone generar suspicacias sobre si obedece a un motivo tecnológico o a un incremento del rendimiento.

• En bastantes ocasiones, es imposible establecer medidas de rendimiento objetivas.

Para evitar estos inconvenientes, cabe la posibilidad de establecer medidas subjetivas del rendimiento en las que sea el superior jerárquico del directivo quien determina la eficacia y la calidad del trabajo del subordinado.

Cualquiera que sea el procedimiento establecido para evaluar el rendimiento de los directivos parece conveniente que éste se definiera alrededor de los dos siguientes puntos principales:

• Revisión de eficiencia: Es una revisión que mide el grado en que el subordinado ha alcanzado los objetivos fijados, así como las necesidades de formación y adiestramiento que necesite para realizar mejor el trabajo actual.

• Revisión de capacidad y capacitación: Estudia la capacidad potencial del directivo y el adiestramiento que necesita ante el futuro.

Sistemas de recompensas.

Dentro de los sistemas de recompensas vamos a incluir todas aquellas actuaciones que la empresa puede desarrollar frente al directivo y que, de alguna forma, repercuten en sentido positivo en la actitud de éste.

Planes de formación y adiestramiento.

La formación de directivos es el proceso destinado a desarrollar sus conocimientos, habilidades y actitudes mediante la instrucción,

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