Dirección Por Objetivos

DINÁMICA 3. 2. Dirección por Objetivos. La Dirección Participativa Cátedra Madrid Excelente

1) Define qué es la DPO, a quién se le atribuye y cuáles son las tres aportaciones fundamentales que aparecen en la obra que publicó en el año 1954.

-Las siglas DPO, hacen referencia al término “dirección por objetivos”, el cual ha sido planteado de formas muy diversas, pero que finalmente se podría definir como un amplio sistema de dirección que incluye las actividades de dirección de forma sistemática y que está orientada hacia la consecución, de manera eficiente, de los objetivos tanto de la empresa como de los individuos que la forman.

Con esta definición, hay que extraer además, que la DPO posibilita que la empresa aumente los objetivos globales a través de la división de los objetivos específicos, asignados a diferentes áreas e individuos de la organización, y no solo eso, sino que además cumple con una función motivadora y planificadora importante para la estrategia.

Por todo ello, la dirección por objetivos se puede visualizar como un punto en el que se unen los enfoques clásicos de la dirección de empresas relacionados con las tareas y el logro de resultados, además de recoger el trabajo en equipo tomado siempre desde la motivación.

-En cuanto al nacimiento de la dirección por objetivos, es Peter Drucker quien es considerado el introductor de este concepto, hace ya más de 50 años, concretamente en su obra The Practice of Management, en 1954. Aquí muestra las ideas principales que han conducido al desarrollo de la dirección por objetivos.

-Los 3 elementos esenciales de la DPO son:

1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados.

2. La participación en el proceso de establecimiento de los objetivos.

3. La evaluación de las actuaciones basada en los resultados.

Este modelo, sigue siendo uno de los más duraderos y sólidos en cuanto a dirección se refiere, ya que refleja como es la dirección de ahora, la del siglo XXI.

2) Explica cuál es el origen científico de la DPO y quienes son sus precursores y referentes principales.

Para explicar el origen científico de la DPO, y sus principales precursores, hemos de retroceder en primer lugar más allá de los siglos XX y XXI, considerados el momento en el que surgió la dirección científica.

-Es Nicolás Maquiavelo, con El príncipe en el año 1532, quien ya mostró textos en los que se trataban cuestiones de liderazgo, y doscientos años más tarde, en 1776, es Adam Smith con el libro clásico de La riqueza de las naciones, quien reconoció por vez primera el principio que se refería a la división de trabajo y a su efecto poderoso en la productividad.

-En segundo lugar, ya más actual, los orígenes de la dirección de empresa como disciplina científica se corresponde con el momento en el que se empezó a sistematizar, codificar y desarrollar prescripciones para el logro de una mejorada dirección empresarial.

A raíz de ello, el nacimiento de la dirección de empresas se remonta a los inicios del siglo anterior, fruto de las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y del francés Henri Fayol. Cada uno de estos autores, proponen un enfoque distinto al otro, pero ambos conviven, se complementan, con la experiencia vivida de cada uno de ellos en el mundo empresarial, y destacando por ende, preocupaciones distintas, derivadas de sus propias vivencias.

- En el caso de Taylor, su interés giró entorno a la definición de tareas, racionalización y organización del trabajo transcurrido en el taller (la base).

En cambio Fayol, se interesó por la dirección que recogía desde el nivel más alto de la organización.

Por lo tanto, con estas dos perspectivas, estamos ante dos formas de intentar aplicar el método científico a la parte gestora y también la lógica, proporcionando pues las ideas clave referentes a la dirección.

3) Refleja y analiza la tabla 1. Evolución de los sistemas de dirección: de la estabilidad a la turbulencia, a partir de las tres etapas cronológicas que se señalan (hasta 1970, hasta 1990, hasta la actualidad...). ¿Cuál es tu conclusión?.

En la I etapa: En primer lugar, cuando se alude al entorno estable, se apunta a que el marco de actividad, actúa a un nivel nacional, lo que causa que se produzca una incertidumbre de carácter reducido.

En segundo lugar, se señalan las características de la empresa, las cuales son laempresa como transformadora de inputs en outputs, atención al corto plazo, búsqueda interna de eficiencia, una lógica de especialistas y estilo de dirección autocrático, imprescindibles para definir el modo en el que se define tanto la estrategia como los estilos de dirección.

En tercer lugar, se presentan los objetivos, estructuras y herramientas. En el caso de los objetivos, se corresponden con el beneficio y el crecimiento, con lo que las empresas tienen un comportamiento pasivo, en el que predomina el interés de los accionistas, del Estado y también de los resultados económicos. En el caso de la información se percibe como una herramienta de gestión y el control presupuestario es visto como una herramienta estratégica.

En la II etapa: En esta etapa, el entorno aparece como más inestable, debido básicamente a que el marco de actividad es multinacional, hecho que hace que esta incertidumbre se incremente.

En cuanto a las características de la empresa, se ve como un sistema abierto, en el cual se realiza una búsqueda de control tanto de la información interna como de la externa. Para ello se sigue una lógica fundamentada en la tecnología y un estilo de dirección que se basa en la delegación.

En cuanto a los objetivos, estructuras y herramientas, el objetivo principal que se tiene es superar a los competidores y se tiene un comportamiento reactivo donde prima el interés de los accionistas.Añadido a ello, existen exigencias suplementarias de resultados sociales y una necesidad de trabajo en grupo. También se trata el caso del hombre, el cual se ve como un sujeto afectivo, y se le da importancia a la estrategia y la planificación. Aquí la dirección estratégica se aprecia como herramienta para definir e implantar la estrategia.

En la III etapa: Aquí incide con mayor hincapié el hecho de que el entorno se vuelve turbulento porque el marco de la actividad está globalizado y genera un aumento de la incertidumbre.

Las características de la empresa, muestran que se trata de una empresa contingente, donde hay un ciclo acelerado de innovaciones para estar equiparables a la empresa competidora. Hay junto con esto un gran volumen de información en la sociedad de la información y su estilo de dirección participativo.

En cuanto a los objetivos estructuras y herramientas, el objetivo principal es obtener una ventaja competitiva que sea sostenible. La empresa también tiene un comportamiento proactivo. Junto con ello, existe la necesidad de rendir cuentas a grupos de interés como accionistas,trabajadores, clientes, etc. Hay exigencias suplementarias de resultados ambientales y la dirección actúa mediante respuestas rápidas y flexibles.

-La conclusión que se puede extraer de esta tabla nº 1, radica básicamente en el entorno de la empresa, en su ámbito de actuación. Con ello quiero decir que aquellas empresas que se desenvuelven en un marco más reducido, no tan amplio, se encuentran con una estabilidad que pueden controlar porque no hay tanta incertidumbre y tampoco tanta inestabilidad.

Cuando esa empresa amplía su entorno y empieza a moverse en ámbitos más amplios a los que está acostumbrada, se encuentra con situaciones más “turbulentas” como señala la tabla analizada, no como algo completamente negativo, sino porque se añaden más factores a tener en cuenta para que la empresa funcione correctamente y se cumplan los objetivos como es el caso de equipararse a los competidores, estabilizar el trabajo en equipo, gran cantidad de innovaciones, manejo del alto nivel de información al que se expone… En definitiva, al ampliar el campo hacia un panorama más internacional surgen más turbulencias pero porque a mayor expansión, mayor es el esfuerzo que se va a tener que dedicar, llevando correctamente los factores y características que hacen posible la estabilidad de la empresa.

4) ¿Cómo podemos sintetizar el proceso continuo de revisión y valoración que representa la aplicación de la DPO? ¿Cuáles son los elementos básicos de cualquier sistema de dirección por objetivos?.

-A la hora de aplicar la dirección por objetivos a la empresa, ello supone aplicar un proceso continuo de revisión y además de valoración, el cual puede sintetizarse de la siguiente forma:

1. Desarrollar una revisión crítica y eventual reelaboración de los planes estratégicos y también tácticos de la empresa.

2.Hay que definir junto con cada uno de los directivos, los resultados y rendimientos esenciales que la dirección por objetivos debe lograr, coordinando éstos con los objetivos de la unidad a la que pertenece y a su vez, con los objetivos de la empresa.

3.Hay que pactar con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora referente al trabajo, en el que las aportaciones medibles y realistas puedan mejorar los rendimientos y además

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