La Gestión de la Calidad Total

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Cuadro comparativo sobre diferentes enfoques de calidad: Deming, Juran, Crosby, Japonés

Tanto se habla y analiza el tema de la calidad en nuestros días, por lo que a continuación se da un breve resumen con los principales puntos y tópicos mas importantes de las filosofías de los principales "maestros" que han abarcado y desarrollado tan importante temática, que nos afecta diariamente como empleados, como consumidores y en nuestra vida personal.

Joseph Juran

Fué junto con Armand Feigenbaum un pionero del análisis de calidad de costos en los años 50

Dividió los costos de calidad en cuatro categorías: Costos de control= Costos preventivos, costos de apreciación, Costos por fallas = costos por fallas internas y costos por fallas externas

Costos de prevención: son los costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de que no se produzcan imperfecciones. (p.e. diseño de un proceso de fabricación sin defectos, diseño del producto, etc.)

Costos de apreciación: aquellos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema (p.e. inspecciones, proceso de auditoría y calidad, etc.)

Costos por fallas internas: los que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente (p.e. desechos, reprocesos, reparaciones, etc.)

Costos por fallas externas: Son los relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. (p.e. reparaciones con garantía, devoluciones, anulaciones, etc.)

Los costos de control crecen a medida que crece la calidad, mientras que los costos por fallas aumentan a medida que disminuye la calidad (Curva en U)

Mejorar la calidad gastando más en actividades iniciales (costos de prevención) es un buen negocio para cualquier organización.

Probablemente por cada dólar que se gaste en prevención es probable que se ahorre diez dólares en costos de apreciación y de fallas. (Hacerlo bien desde la primera vez)

W. Edwards Deming

Cree que la falla que tienen muchas industrias para competir en el mercado internacional es su falta de atención a la calidad (1.982)

El principio fundamental es que los costos por inconformidad y la consecuente pérdida de reputación de la empresa para la clientela son tan altos que la evaluación de costos de calidad es innecesaria

Deming considera que la atención que se presta a la medición de los costos de calidad y a buscar niveles óptimos de imperfección son una prueba del fracaso en entender el problema

El objetivo correcto según Deming, es lograr cero imperfecciones.

Philip Crosby

"Al igual que Deming, considera que el costo de la calidad se puede minimizar ""haciendo las cosas bien desde la primera vez"" (1.979)"

El objetivo de cualquier operación debe ser lograr cero imperfecciones

Al igual que Juran, Crosby considera necesario medir los costos de calidad en dos componentes: El precio de conformidad y el precio de inconformidad

El PC incluye todos los costos incurridos al hacer las cosas bien desde la primera vez. (Costos de prevención e inspección de Juran)

El PI incluye todos los costos incurridos de hacer las cosas mal, o precisamente el costo de corregir las cosas. (Costos de fallas internas y externas de Juran)

El PC de una compañía bien manejada es normalmente del 2 al 3% de las ventas

El PI de una compañía en la mayoría de las empresas se acerca del 20 al 25% de las ventas. (1.984)

No existen problemas de calidad. Lo que existen son problemas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra u otros que ocasionan la baja calidad.

"Como herramienta de control gerencial propone una ""red de madurez de la gerencia de calidad"" (Incertidumbre, Consciencia, Claridad, Discernimiento y Certidumbre)."

Enfoque Japonés

El objetivo esencial es mejorar la calidad de vida de los productores, de los consumidores y de los inversionistas

La calidad la definen como la uniformidad alrededor

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