La identidad organizacional y su relación con la gestión del conocimiento como estrategia de continuidad de las empresas familiares

La identidad organizacional y su relación con la gestión del conocimiento como estrategia de continuidad de las empresas familiares  

RESUMEN EJECUTIVO

        Las empresas familiares representan aproximadamente el 80% de todas las empresas en el Perú y su baja tasa de sucesión tiene implicancias en el índice de empleo y expansión de la economía. A pesar de que la sucesión es uno de los principales temas indagados dentro del contexto de empresas familiares, existe investigación limitada que examina la sucesión desde la perspectiva de la identidad organizacional y su relación con la gestión del conocimiento como estrategia que se puede utilizar para no perder continuidad ante los cambios organizacionales.  

        En el presente estudio se analiza el proceso de construcción de la identidad organizacional para conocer los atributos que definen a la empresa familiar y como sus miembros pueden hacer uso de esos atributos en la gestión de un proceso de sucesión determinante para su perdurabilidad. Asimismo, se utiliza la estrategia de la gestión del conocimiento como factor importante en la construcción de esta identidad por cuanto esta “reside en la interacción entre los miembros de la organización” (Vargas Prieto, A., 2016, p. 225). Esta propuesta se apoya en la perspectiva de la investigación cualitativa a través del estudio de caso múltiple de cuatro empresas familiares en el Perú. A partir de la recopilación de datos, se identificarán aquellas características relevantes que conformarán las categorías de análisis que contribuyan a la construcción de una identidad organizacional. Esta investigación añade un aporte a la literatura sobre el tema de la identidad organizacional y su relación con la gestión del conocimiento como estrategia para mantener la continuidad de las empresas dentro del contexto particular peruano.

Palabras clave: Identidad organizacional, empresa familiar, sucesión transgeneracional, estudio de caso.

INTRODUCCIÓN

Una sucesión organizacional sin éxito produce pérdidas entre el 29% y 32% del negocio en los primeros tres años posteriores al cambio, lo que reduce el rendimiento de la empresa familiar y genera un subsecuente incremento de mortalidad (Balser & Carmin, 2009; PwC, 2012).  La esperanza de vida de las empresas familiares en la región, nos indica que, en Argentina, el 70% de empresas familiares se disuelve entre generación y generación; en Brasil, solo el 30% pasa a la segunda generación, un 5% a la tercera y casi no hay traspasos a la quinta generación; en Chile, el promedio de vida de las empresas familiares es de 31 años, y solo el 16% pasa los 50 años de vida. (Echezárraga & Martinez, 2010; PWC, 2020).  En el Perú, el 70% de las empresas familiares tienen una expectativa de vida de 24 años,  el 63% de empresas familiares tiene menos de 30 años y solo el 10% tiene más de 50 años; es así, que el 53% de empresas familiares, se concentra entre la segunda y tercera generación y solo el 2% llega hasta la cuarta y séptima generación (Ernst & Young, 2019; Trujilo, 2008).

Estas cifras muestran que la continuidad a través de generaciones se va diluyendo con el tiempo y que la sucesión transgeneracional constituye un proceso necesario para el ciclo de vida de las empresas familiares pero es necesario que este proceso se desarrolle de manera eficiente (Kandade et al., 2019; Sharma et al., 2003).  Toda sucesión implica cambio en la organización, todo cambio trae interrogantes y estas interrogantes, traen ambigüedades; que, hacen difícil el entendimiento de sus miembros sobre ¿quiénes son? y ¿qué es para ellos la organización durante un proceso de sucesión?, en especial cuando sus referentes tradicionales pierden relevancia (Corley & Gioia, 2004). Es por ello que surgen preguntas que se consideran importantes a explorar, como: ¿por qué fracasa un proceso de sucesión transgeneracional? ¿Cómo influye en la identidad de la organización el proceso liminal de sucesión transgeneracional?  Debido a la importancia de la empresa familiar en el contexto de la gestión empresarial del Perú, el desarrollo de una propuesta que permita su continuidad puede lograr un efecto positivo en la expansión de la economía y con ello, en la sociedad.  

Diversos investigadores han llevado a cabo estudios para interpretar y sugerir formas para gestionar el conocimiento en las organizaciones, definiendo conceptos y estrategias para el análisis, creando lo que se conoce como “enfoque de la gestión del conocimiento y los modelos para la creación de conocimiento” (Navarro de Granadillo, 2009, p. 30). Al respecto, se menciona los aportes de Grant (1991); Nonaka & Kenney (1991)(Nonaka & Kenney, 1991); Kogut y Zander (1996); Hedlund (1994); Kaplan et al. (2001) y Hirose y Nonaka (2017), entre otros; quienes a través de sus estudios han sugerido métodos para medir la creación de conocimiento y el aprendizaje; sin embargo, es limitada la investigación referida a la gestión del conocimiento en empresas familiares.

Resulta importante estudiar la gestión del conocimiento en empresas familiares ya que son organizaciones generadoras de empleo y aportan a la economía en todos los países del mundo (Cabrera-suárez et al., 2001; Chua et al., 1999a; Sharma, 2004). Las empresas familiares tienen una participación importante en el desarrollo económico porque constituyen cerca del 67% del total de empresas, participa en el 60% de la fuerza laboral y generan más del 70% del producto bruto interno (PBI) (The Family Business Network, 2020).  La participación familiar es complicada por la dinámica de la familia propietaria (Cucculelli & Micucci, 2008), sin embargo, la longevidad y el éxito de muchas empresas familiares destacadas, han provocado la percepción popular de que las empresas controladas por la familia adoptan un enfoque de gestión a más largo plazo (Bertrand & Schoar, 2006; Olson et al., 2003).  En el Perú, las empresas familiares representan aproximadamente el 80% de todas las empresas, participan con más del 60% como fuente de empleo y al PBI, aportan con más del 40% (Ernst & Young, 2019); por lo que, estudios orientados a analizar la gestión del conocimiento como generador de valor para mantenerlas activas como organización, son necesarios para el país.

                 En el presente trabajo, se presenta el resultado de la revisión literaria respecto al estado de investigación sobre gestión del conocimiento en empresas familiares, con el objetivo de identificar discrepancias y consensos entre los investigadores, así como el vacío de conocimiento que conlleve y fundamente el desarrollo de una investigación de mayor envergadura sobre gestión de conocimiento en empresas familiares en Perú.   Para mejor entendimiento, este trabajo comprende tres puntos principales. En el primero se describe a la empresa familiar y se explica su importancia como organización. En el segundo, se resumen los aspectos considerados importantes de la gestión del conocimiento en relación con aquellos que lo definen como generador de valor en las organizaciones. Por último, se exponen las conclusiones.

Revisión de literatura

La empresa familiar

        La familia adopta el título de “la institución más antigua de la sociedad” (Rendón, 2012, p. 76) y ha sido estudiada desde varias perspectivas como la antropología, psicología, sociología, historia, economía, entre otras; lo que ha conllevado a considerarla como antecedente directo de la mayor parte de las grandes y modernas empresas de nuestro tiempo (Rendón, 2012). De esta manera, la familia es la primera y principal organización humana que no solo tienen lazos de consanguinidad y amistad, sino que se agrupan para organizarse de distintas formas, una de ellas es mediante la empresa familiar y está considerada como una forma preliminar de organización empresarial, ya que nace desde la propia familia (Gonzalez, 2010; Molina et al., 2017).

La empresa familiar (EF) está representada por la unión de: a) la empresa como unidad de producción; y b) la familia como institución informal que integra la sociedad (De la Rosa et al., 2009). Bajo esta premisa, existen muchas formas de empresas familiares que van desde pequeños espacios de autoempleo hasta grandes firmas multinacionales (Navarro de Granadillo, 2009). Investigadores como Zellweger et al. (2010) y Cucculelli y Micucci (2008), coinciden en indicar que estudios sobre la empresa familiar han cobrado importancia y se manifiesta en el incremento, en los últimos años, de estudios sobre esta forma organizativa; tal es así que surgieron revistas como Family Business Review (FBR), Journal of Family Business Strategy (JFBS), y Journal of Family Business Dirección (JFBM), especializadas en investigar este tipo de organizaciones con publicaciones que datan de 1988 (Rovelli et al., 2021).   

Al respecto, diversos autores establecen criterios y perspectivas para determinar lo que es la empresa familiar (EF). Así tenemos que según Rovelli et al. (2021), la empresa familiar es mundialmente la representación más difundida de organización empresarial. Para De la Rosa et al. (2009) y Whetten et al. (2014), la empresa familiar es una organización construida por dos categorías sociales separadas: la empresa como unidad productiva y la familia. Según Rendón, (2007), la conexión que hay entre los miembros familiares dentro de una organización no se basa solo en una relación monetaria, sino que se va formando un sistema de valores como resultado de la interacción de sus integrantes. En base a lo referido, Molina et al (2017) señalan que, en este tipo de organizaciones, la familia representa un recurso clave cuya participación influye de manera significativa en su desempeño. En la misma línea, Sharma (2004); Handler (1989) y Hatum et al. (2012); describen que en estas organizaciones la familia interviene en la dirección estratégica y sus miembros están involucrados en la administración con el deseo de transferirla a la siguiente generación de la familia o de las familias.  Aunque no se ha determinado una definición globalmente aceptada, algunos autores coinciden en indicar que el constructo, empresa familiar, involucra: i) )la esperanza de que la empresa trascenderá a su dueño iniciador y logrará continuidad en la medida que sea liderada y controlada por la familia, y ii)• importancia representativa sobre los propósitos de sucesión a cargo de los miembros familiares (Gallo, 1998; Handler, 1989; Hatum et al., 2012).  

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