RELACION DE LAS ESTRATEGIAS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TEMA VIII.- RELACION DE LAS ESTRATEGIAS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Impacto de la estrategia en la estructura y en las formas organizacionales

2. Estrategia y formas modernas de organización

3. Estrategia en pequeñas empresas

4. Estrategia en organizaciones no lucrativas

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1. IMPACTO DE LA ESTRATEGIA EN LA ESTRUCTURA Y EN LAS FORMAS ORGANIZACIONALES

Estrategia.- Conjunto de metas y políticas principales. Esta definición pasa por encima de las

características principales e importancia del plan estratégico.

Alfred Chander.- Esta relación entre la estrategia, la organización y el ambiente, Chander lo marca de la

forma siguiente:

La estructura sigue a la estrategia, su tesis es que la estructura organizacional depende de la

estrategia. El estudio de Chander, así ampliado, confirmo los resultados que obtuvo en la estructura

organizacional, sigue a la estrategia y depende de ella. También encontró que el cambiante ambiente económico

llevaba a las empresas industriales a desarrollar nuevas estrategias lo cual a su vez exigía nuevas estructuras

organizacionales.

La perspectiva de un mercado nuevo o la amenaza de la perdida de uno actual estimula la expansión geográfica,

la integración vertical y la diversificación de productos.

Las empresas que tienen éxito tienden a ser cerradas y mecánicas recalcan el cumplimiento de las reglas y el

conducto regular, y tienen una división especializada del trabajo y un liderazgo directivo. El extremo opuesto se

encuentran organizaciones como las de los laboratorios para el desarrollo de productos, con el fin de fomentar

tales actividades estas organizaciones tienden hacer abiertas y orgánicas.

No obstante la planeación estratégica recibió poca atención antes de los 70's, el reciente interés de la planeación

estratégica se puede explicar por que el ambiente se vuelve más dinámico para la mayoría de las organizaciones.

Las pequeñas empresas tienen pocos productos o servicios, sus recursos y capacidades son limitadas.

Seguramente no cuentan con un departamento formal de planeación estratégica, nadie analiza el ambiente. No

obstante deben ajustar el proceso y técnica a su tamaño.

2. ESTRATEGIA Y FORMAS MODERNAS DE ORGANIZACIÓN

La organización y la gerencia en el contexto contemporáneo

La complejidad que presenta el sistema organizacional,(1) unida a las características del nuevo entorno con el que

tiene que interactuar, demanda cambios importantes en los modelos gerenciales de las organizaciones. En

consecuencia, los conocimientos, habilidades y actitudes de los directivos deben corresponderse con las nuevas

exigencias internas y externas.

El entorno de los años 90 ha cambiado significativamente. La fuerte tendencia a la globalización, con el

consecuente reforzamiento de la interdependencia entre las economías y sistemas socio- políticos que trae

aparejado, ha introducido importantes elementos perceptibles de cambio respecto a décadas pasadas. Hoy día, la

inestabilidad, la incertidumbre, la impredecibilidad y la celeridad con que ocurren los acontecimientos son rasgos

característicos del entorno. Estos cambios deben imponer nuevas cualidades en las organizaciones y en sus

sistemas gerenciales para garantizar una adecuada capacidad de respuesta al entorno. Es necesario, por tanto,

un cambio en los paradigmas gerenciales.

Si se reconoce la necesidad de un cambio en los patrones o modelos gerenciales contemporáneos para enfrentar

las nuevas realidades del entorno, conviene precisar cuáles son sus componentes esenciales. En tal sentido,

existen tres direcciones básicas en las que necesariamente habrá que alcanzar cambios significativos: la

competitividad, el cambio y la excelencia se imponen como paradigmas más complejos y abarcadores que los

patrones tradicionales de productividad, cambio tecnológico y administración de recursos.(2)

El proceso por el cual un paradigma gerencial nuevo desplaza a uno ya establecido generalmente es confuso,

inquietante y desordenado. Un cambio de paradigma requiere tiempo y genera resistencia pero, finalmente, ofrece

beneficios superiores a los ofrecidos por los viejos paradigmas. De otro modo, el cambio no se realiza nunca. Sin

embargo, cuando hablamos de obsolescencia de un modelo gerencial es necesario tener en cuenta que cualquier

paradigma de reemplazo tendrá que ofrecer soluciones para la mayor parte de los problemas que resuelve el

modelo anterior, así como también un cambio de enfoque. Es necesario dar crédito donde se deba y no caer en la

tentación de barrer el legado intelectual de las décadas pasadas como si ya no fuera válido. Un somero análisis de

los principales cambios de paradigmas gerenciales que con mayor fuerza se vienen imponiendo en la actualidad

confirma lo anterior. Los cambios de paradigmas gerenciales hay que verlos en términos dialécticos, donde la

primacía de un enfoque no niega la necesidad de conservar importantes presupuestos de modelos gerenciales

tradicionales.

Los cambios de paradigmas gerenciales abordados permiten hacer algunas consideraciones acerca de los

presupuestos indispensables que deben alcanzarse en los modelos de gestión de las organizaciones. Si el modelo

tradicional presupone enfoques gerenciales esencialmente técnicos, cuantitativos, operativos, instructivos y muy

orientados al contexto interno de la organización, la gerencia contemporánea asume como requisitos

indispensables el carácter esencialmente humano, cualitativo, estratégico, centrado en el aprendizaje y abierto de

sus acciones.

La gerencia de las organizaciones en Cuba tiene un doble reto en las condiciones actuales: por un lado, es

necesario transitar hacia nuevas formas de gestión en función de la inserción de la economía al mercado

internacional; mientras que, por otro, tiene que lograr esto en medio de un contexto donde se pone de manifiesto

un proceso de transición de paradigmas gerenciales a nivel mundial. Para enfrentarlo, deben poner en tensión

todas las fuerzas a su alcance, a la vez que se identifican los principales problemas y debilidades a fin de

superarlas. Esta es la vía más expedita para poder aprovechar las oportunidades del entorno y evadir o neutralizar

las continuas amenazas que éste les impone.

Siguiendo esta línea de pensamiento, es de vital importancia conocer el estado actual de las organizaciones, a fin

de llegar a un conjunto de sistematizaciones y generalizaciones que, sin pretender dar un cuadro exacto de la

realidad, al menos permitan esbozar un conjunto de consideraciones importantes acerca de las principales

estrategias a seguir en sentido general.

Durante el desarrollo de acciones consultivas en organizaciones cubanas pertenecientes a diversos sectores de la

economía se ha tratado de examinar el estado actual de las mismas, mediante la elaboración de diagnósticos

como premisa básica para la elaboración de diseños estratégicos, partiendo de un conjunto de técnicas de

diagnóstico que incluyen entrevistas, encuestas y sesiones de trabajo con equipos de dirección a diferentes

niveles.(3)

Como resultado del análisis de la información recopilada se pudo arribar a un conjunto de conclusiones

preliminares. Éstas son:

• Existe una fuerte tendencia por parte de los equipos de dirección a identificar más debilidades que

fortalezas en sus organizaciones, lo que demuestra el marcado enfoque crítico y autocrítico de los

procesos organizacionales.

• Se aprecia una significativa concentración de las valoraciones en cuestiones relacionadas con el

subsistema

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