La intensidad de la competencia en el sector

El Profesor Michael Porter es profesor de Harvard Business School y en su libro más famoso: “Estrategia Competitiva” estableció un modelo al que denominó Cinco Fuerzas que se difundió en todas las industrias y en las escuelas de negocios de todo el mundo.

Lo que debe interesar principalmente son las respuestas a preguntas tales como: es intensa la rivalidad entre los competidores existentes en la industria?; existen empresas con poder sobre sus proveedores o sobre sus compradores?; están los compradores atentos y deseosos de ofertas alternativas?, etc. Las respuestas a estos cuestionamientos deberían ayudar a las empresas de un sector a comprender y determinar los factores que impulsan la rentabilidad y la competitividad del sector en un determinado entorno competitivo concreto.

Un determinado análisis, sin importar la metodología utilizada, podría ser el siguiente:

Por ello, es imprescindible determinar la rentabilidad de un determinado sector industrial. Pero, por qué un sector es más rentable que otro?. Para muchos, los beneficios realizados por empresas y sectores parecen estar determinados por tres factores principales:

• El valor del producto o servicio para el cliente

• La intensidad de la competencia en el sector

• El poder de negociación de los actores en toda la cadena de valor

La pregunta: “En qué negocios estamos?”, no es trivial. Imagínese Pizza Hut en Italia: estudiando su situación competitiva, está en la industria de las “comidas rápidas”, en el negocio de “restaurantes”, o en el negocio de “alimentación”. Es su sector industrial, “nacional”; “plurinacional”; “regional”; “global”. Para comprender su entorno competitivo, las empresas deben comprender el sector al que pertenecen o han decidido participar: es decir, deben entender los factores que determinan la rentabilidad del sector en los horizontes de tiempo propios de cada negocio e industria.

El modelo para identificar las fuentes de presión competitiva que determinan la rentabilidad de un determinado sector es el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Este modelo determina que existen cinco factores fundamentales dentro de una industria y las empresas deben comprenderlos para controlar las variables e intentar sobrevivir en un mercado competitivo. El modelo original considera que las empresas se encuentran en un ámbito de competitividad donde se buscan altas tasas de rentabilidad: en términos de Chan Kim, un “océano rojo”. Porter determina que existen dos tipos de competencia: la positiva, que se da cuando un competidor buscar la diferenciación en vez de intentar acaparar la mayor parte del mercado; y la destructiva, que se da cuando ocurre todo lo contrario. En realidad, puede decirse que esta información resulta crucial para las empresas que se encuentran interactuando en un mercado competitivo. En las últimas producciones de Porter, el autor ha incluido el concepto de compromiso social, atenuando la búsqueda de las altas tasas de rentabilidad.

- El modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas -

La idea básica de las fuerzas competitivas comienza con la noción de que la competencia es frecuentemente tratada de manera muy limitada por los directivos y las cinco fuerzas competitivas consolidan el hecho de que se está compitiendo con sus oponentes o rivales directos, pero que es menester recordar que se está en la lucha por las ganancias con un conjunto amplio de competidores, de clientes, que tienen poder negociación en el precio, de proveedores, que buscan tomar parte del negocio, de considerar los productos o servicios sustitutos que constituyen una limitante seria para la rentabilidad y el crecimiento de la empresa.

En consecuencia, las cinco fuerzas constituyen una manera holística de observar cualquier industria y comprender la estructura subyacente que determina su rentabilidad y nivel de competitividad. Los competidores actuales de la industria hacen difícil la competitividad; la amenaza de los productos o servicios sustitutos implica que no se pueden aumentar alegremente los precios; la amenaza de nuevos competidores impide que pueda cobrar más; lo mismo ocurre con los proveedores y con los compradores. Por eso hay factores fundamentales en cada una de estas fuerzas que el modelo realmente revela y que puede ser aplicado.

Cada industria es diferente, pero las cinco fuerzas ayudan a determinar qué es lo que realmente genera rentabilidad en cada industria, cuál es la tendencia que tiene más posibilidad de cambiar las reglas del juego y dónde están las limitantes que se pueden flexibilizar para lograr una mejor posición competitiva. La clave es cómo aplicar este análisis en una industria.

Por ejemplo en la industria aérea, las aerolíneas constituyen una gran industria, pero de hecho, son una de las industrias menos rentables y el análisis de las cinco fuerzas posibilita comprender rápidamente la razón de ello. La naturaleza de la rivalidad es increíblemente intensa y con una alta variedad de precios y, así, es muy difícil la diferenciación. Tener un cliente esperando 2 o 3 minutos para otro vuelo no diferencia porque pueden obtener un vuelo similar a un precio más barato porque existe una competitividad por precio muy intensa. Las barreras de entrada son muy bajas y por ello existe la amenaza constante de la entrada de nuevas aerolíneas, a pesar de ser una industria con baja rentabilidad. Las barreras de entrada son bajas porque puede alquilarse una aeronave, fletar su salida y comenzar el negocio, dado que la tecnología es genérica y se puede empezar con un único vuelo entre dos ciudad, dado que no es necesaria una red al comienzo del negocio. Así, muchos siguen entrando en esta industria, tal vez porque sea una de las industrias más “sexy”.

Esto quiere decir que no tiene nada que ver con la rentabilidad de una industria, sino que es la estructura subyacente la que determina la rentabilidad, dado que el cliente, en esta industria, es muy voluble y sensible al precio. Los proveedores de aeronaves y los fabricantes de motores

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