Las PyMEs En Colima Mex.

LA PRÁCTICA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: UN ESTUDIO EMPÍRICO REALIZADO EN LAS PYMES EN EL ESTADO DE COLIMA, MÉXICO

TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP PRACTICE: AN EMPIRICAL STUDY CONDUCTED ON SMES IN THE STATE OF COLIMA, MEXICO

Albania Padilla Martínez / Lorena Hernández Ruiz / Roberto Espíritu Olmos

RESUMEN

La presente investigación se enfoca en analizar la práctica del liderazgo transformacional a través del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner (1990), cuyo objetivo es comprobar la relación existente entre las cinco dimensiones del liderazgo transformacional con la percepción que sobre éstas tienen los gerentes de las PyMEs; se encuestaron a 73 gerentes de PyMEs en los municipios de Colima y Villa de Álvarez del Estado de Colima, México.

Este estudio se clasifica como transaccional descriptivo, ya que recolecta y reporta datos sobre un fenómeno o variables determinadas (Hernández R., 2003:288-290). Presenta como variable dependiente: El liderazgo de los gerentes de las PyMEs en los municipios de Colima y Villa de Álvarez. Y como variables independientes: Desafiar los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a los demás para que actúen, modelar el camino y dar aliento al corazón, (siendo estas las cinco dimensiones del liderazgo transformacional propuestas por Kouzes y Posner).

También, se recurrió al análisis del entorno económico de Colima y la revisión literaria sobre el tema de liderazgo. Así, se concluye que con respecto al liderazgo de los gerentes de las PyMEs, éstos perciben que realizan acciones congruentes con cada una de las dimensiones del liderazgo transformacional, con lo que se comprueba la hipótesis planteada.

PALABRAS CLAVE

Liderazgo transformacional, PyMES, IPL

ABSTRACT

This investigation focuses on analyzing the practice of transformational leadership using the Leadership´s Practices Inventory (IPL) of Kouzes and Posner (1990). The objective is to verify the existing relation between the five dimensions of the transformational leadership with the perception on these by the managers of the SMEs; 73 managers of SMEs in the municipalities of Colima and Villa de Álvarez, both from the state of Colima, Mexico, were polled.

This study is classified as transactional descriptive, since it gathers and brings information about a phenomenon or certain variables (Hernández R., 2003:288-290). The study presents as a dependent variable the leadership of the managers of the SMEs in the municipalities of Colima and Villa de Álvarez. And as independent variables: to challenge the processes, to inspire a shared vision, to enable the others to act, to shape the way and to give breath to the heart, (being these five dimensions of the transformational leadership proposed by Kouzes and Posner).

We also resorted to the analysis of Colima's economic environment and the literary review on the topic of leadership. This way, it’s concluded that with regard to the leadership of the managers of the SMEs, they perceive that they do coherent actions with each of the dimensions of the transformational leadership, which corroborates the proposed hypothesis.

KEYWORDS

Transformational leadership, SMEs, Leadership´s Practices Inventory (IPL).

INTRODUCCIÓN

En las organizaciones de hoy, el capital humano ha cobrado importancia fundamental, sobre todo en la forma en que las personas logran guiar a los demás para hacer lo necesario por alcanzar el conjunto de objetivos de la empresa. Koontz, O’Donnell (1998) señala como una de las principales características del gerente “el deseo de dirigir, de influir en los demás y de conseguir resultados por medio del trabajo en equipo de sus subordinados”. Por lo que requieren de una disposición esencial para lograr resultados a través de la creación de un entorno donde las personas trabajen juntas en pro de metas comunes. El liderazgo está orientado hacia las tareas de los gerentes que conlleva una alta preocupación por parte del líder en conseguir los objetivos propuestos (Aguilar Luzón et al, 2007).

En este sentido, existe un estilo de liderazgo denominado transformacional, en el que los líderes no solamente se limitan al intercambio, sino que también producen cambios en la escala de valores, actitudes y creencias de sus seguidores, consiguiendo que éstos obtengan un rendimiento más alto que el esperado, además de mayores niveles de satisfacción en el trabajo (Aguilar Luzón et al 2007). Además, en este tipo de liderazgo, el trabajador deja de ser una pieza más en el engranaje de un negocio, comienza a ser valorado como un agente de cambio y generador de conocimiento. El liderazgo transformacional evidencia la necesidad de sostener todo el sistema organizacional con relaciones cálidas, compromisos coordinados y estimulados por el líder, convergiendo hacia los objetivos organizacionales y personales de los trabajadores (Cano Silva, 2008).

Anteriormente, se utilizaba el liderazgo transaccional para explicar la tendencia en el estilo de liderazgo, el cual se basa en el intercambio de recompensas entre el líder y los miembros de su equipo: Los empleados realizan su labor y a cambio el líder o directivo les proporciona recompensas económicas u otro tipo de refuerzos. Cuando es bien aplicado este tipo de liderazgo, consigue efectos positivos en la satisfacción y el rendimiento de los empleados. Sin embargo, no basta para explicar por qué ciertos líderes producen efectos extraordinarios en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores. Para explicar dichos efectos se hace necesario reconocer la existencia de otro tipo de liderazgo: el liderazgo transformacional (Molero et al, 2010).

Algunos grupos de empleados en las organizaciones son más eficientes gracias al liderazgo transformacional ejercido por directores ejecutivos que desarrollan su actividad de una manera flexible, combinando su comportamiento con eficacia motivando y resolviendo los problemas adecuadamente (Baldonado y Spangenburg, 2009)

Este tipo de directrices son esenciales en todo directivo, por lo que son impulsadas para lograr llegar a una buena toma de decisiones, evitar fracasos, y malas comunicaciones entre el propio personal. Una gran parte de líderes en las organizaciones pasa por alto este estilo de liderazgo, principalmente por falta de conocimiento en el perfil del puesto que desempeñan.

Además, los directivos deben practicar la ética en este tipo de liderazgo, ya que se tiene la característica de poseer un comportamiento virtuoso que promueve un clima de transformación en los grupos de trabajo, demostrando así una buena conducta en sus acciones personales y relaciones interpersonales. De esta forma, sus seguidores depositarán su confianza en una persona con este tipo de principios. Dichos comportamientos están estrechamente relacionados con el componente de influencia que ejerce el liderazgo transformacional (Neubert, et al. 2009).

Se han realizado estudios respecto a este tipo de liderazgo, por ejemplo, Davidovitz et al., 2007, demuestran que el liderazgo transformacional se correlaciona positiva y significativamente con criterios subjetivos y objetivos de eficacia organizacional y con la satisfacción de los empleados con su líder. La relación de estas variables con el factor transaccional de recompensa contingente también es positiva pero menor.

Por su parte, Yukl, G. (1989), examinó la relación entre los supervisores y los subordinados en una empresa dedicada al servicio de la salud, en términos de liderazgo transformacional, encontrando un cambio en los subordinados, sobre todo en las actitudes de éstos, lo que ha provocado un rendimiento mayor en relación a semanas anteriores, y un aumento en la satisfacción en el trabajo.

Así también, en el estudio realizado por Avolio y Gibbson (1988), señala que, cuando los ejecutivos de las empresas fueron evaluados por sus subordinados inmediatos, resultaron ser altamente transformacionales. Además, los ejecutivos reportaron, en entrevistas previas, que sus padres les proporcionaron desafíos difíciles, pero también apoyaron sus esfuerzos de liderazgo, independientemente de si resultaban exitosos o no.

De igual forma Avolio y Bass (1990b y 1998), en sus trabajos desarrollados sobre liderazgo transformacional, han recolectado auto evaluaciones y clasificaciones colegiadas de 200 ejecutivos y 500 líderes de comunidades, los cuales han validado el impacto del desarrollo de liderazgo; los resultados obtenidos han sido positivos. En el seguimiento realizado después de seis meses a dos años, observaron mejoras, particularmente en los factores transformacionales sobre aquellos en que los participantes planearon mejorar.

Existen algunos estudios que han demostrado la existencia de una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y la percepción de eficacia del líder, la unidad de trabajo, así como el esfuerzo de los seguidores (Jung y Avolio, 2000). Por ejemplo, el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo de los seguidores e indirectamente el desempeño de los mismos (Dvir et al., 2002).

Por lo tanto las evidencias que permiten relacionar al liderazgo con el desempeño de las personas y, subsecuentemente, con el éxito de la organización. Asimismo, y siguiendo la teoría de Bass y Avolio (1995), es posible plantear los rasgos fundamentales de los estilos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.

Schwenk 1995, estudió la forma en que las firmas privadas y públicas reaccionan frente al conflicto. Su investigación mostró que los ejecutivos de las empresas privadas subestiman la relevancia del conflicto en la toma de decisiones

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