Las cinco fuerzas de Porter: Un análisis del entorno para la formulación de estrategias competitivas

INTRODUCCIÓN

El objetivo de formular estrategias competitivas en las organizaciones consiste en relacionar a una misma organización con su ambiente. Las distintas estructuras de una industria tiene enfoques en la definición de las reglas de la competencia y las diversas estrategias potenciales disponibles para cada organización.

Para enfatizar en la competencia de las industrias se analizan cinco fuerzas competitivas para determinar los beneficios potenciales y las cuales se denominan 5 fuerzas de Porter.

Es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. Asi mismo las fuerzas impulsoras de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Según Porter la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.

El objetivo del presente ensayo es hacer un análisis del entorno de las empresas a través del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo componen incurren y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados.

I. Las 5 Fuerzas Competitivas de las Industrias

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo integral que permite analizar las industrias en términos de su rentabilidad. Así mismo se le conoce como Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, y explica mejor de qué se trata el modelo y para qué funciona, constituye una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.

Su autor Michael Porter en 1979 creó un modelo que perfila un esquema simple y práctico para poder formular un análisis de cada sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su posición actual para seleccionar las estrategias a seguir. Dicho enfoque sería ideal competir en un mercado atractivo, con altas barreras de entrada, proveedores débiles, clientes divididos, pocos competidores y sin sustitutos importantes.

El modelo de Porter demanda que se enfocan en cinco fuerzas que conforman básicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo y el atractivo de la industria. De su análisis se deduce que la rivalidad entre los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas y combinadas dan lugar a una quinta fuerza.

Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es necesario tener en cuenta que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y pueden tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el sector

El análisis del sector abarca el entorno más cercano a la Organización, permitiendo obtener criterios decisivos para la formulación de las estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la misma. Es preciso conocer también los principales elementos del mercado que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector industrial.

1. Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el mismo bien o producto.

Ejemplo: Mercedes Benz y BMW.

2. Clientes: Grupo formado por los compradores de los bienes y servicios.

3. Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector todo lo necesario para que produzcan y comercialicen sus productos o servicios.

4. Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.

Ejemplos: el pan, la galleta, mayonesa y la mantequilla.

5. Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un sector determinado.

Amenazas de posibles entrantes

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y agil, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Las compañías que entran en el mercado incrementan la capacidad productiva en el sector. En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y provocando que la rentabilidad del sector decrezca.

Al intento de ingresar una nueva empresa a una industria, la misma podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, entre otros . También podrían fácilmente ingresar si es que cuentan con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relación con la rentabilidad de la industria.

En este momento se puede hablar de sí un sector es o no poco conveniente, lo que depende de la existencia de barreras de entrada y salida. Para ellos es un sector es conveniente cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector como lo es la ley de la oferta y la demanda, sin que influya el número de empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son aquellos que debe considerar las Empresas para entrar en el sector e invertir en determinados activos y que no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Se conoce por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes. Algunas de las barreras de entrada para evitar la debilidad de los sectores que definen esta fuerza son:

1. Inversión necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de producción, investigación y desarrollo, inventarios, publicidad o en la comercialización. En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan terminante del mercado que difícilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada tan fuertes.

2. Economías de escala:

Los costos unitario de una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción durante un período de tiempo concreto y definido, por lo tanto la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Por ello las empresas que deseen formar parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos que ello conlleva.

3. Curva de experiencia:

Se refiere al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los aspectos de la organización: gestión, tecnología de productos, procesos, entre otros.

4. Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un obstáculo importante para las Empresas que quieren formar parte de ese sector.

5. Diferenciación del producto:

Valor en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación o servicio al cliente. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo , derivado a que estas Empresas inscritas cuentan ya con una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las Empresas entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su competencia en el sector.

Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas no consideran.

6. Acceso a canales de distribución:

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones

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